郭尊华“挖角”打造黄金团队 助富士通完成变革

　　此次组合的黄金管理团队，最大意义在于利用各自的领导经验，帮助富士通快速完成中国变革。因为按照总部规划，郭尊华需要交上3年业绩翻3倍的高分答卷

　　本报记者 窦毅

　　4月初，原康柏大中国区市场总监、惠普中国区专业及支持服务集团市场策略及业务 联盟总经理孙秀芳，正式进入富士通(中国)信息系统有限公司。但直到5月13日，上任已一个半月后，她才正式面对媒体公布了自己的新身份——富士通(中国)信息系统有限公司资深市场总监。对这位曾帮助多家顶级跨国IT企业叱咤中国市场的女干将，如此低调处理职业变迁，多少令人诧异。

　　来自富士通内部人员的看法是，“这种低调处理，主要是为了满足公司市场规划节奏的需要，有步骤地推出黄金管理团队亮相”。孙秀芳告诉《财经时报》：“大约几周后，你就可以看到来自惠普、SUN等等跨国公司的人员进入富士通中国领导团队中。”

　　这一切源自于一项富士通中国业务整合任务。

　　业务整合打造中国富士通

　　到目前为止，富士通在华分支机构多达42家，而且由于业务差异，彼此之间基本相对独立运营。“现在大家对富士通的印象非常散。”孙秀芳感触道。

　　有些用户一想到“富士通”，马上联想到的可能是“富士胶卷”，但事实上，“富士”与“富士通”是两家没有任何联系的公司。

　　除缺乏统一的市场形象外，更为严重的是用户服务接口方面也有缺失。富士通市场部郝晓红告诉记者，近年来，富士通客户遇到过很多这样的问题，上午一个电话是富士通打印机业务来电咨询，下午又会接到笔记本业务的拜访电话。“公司严重缺乏统一服务形象”。

　　同时，业务分隔也使多年来富士通在华投资的5.2亿美元资本的效益不高。当众多跨国公司大把在中国赚钱时，富士通中国业务在全球业绩的贡献只占2%，几乎是全球表现最差的市场。变革已经是富士通中国不得不面对的问题。

　　2003年3月，时任美国EMC中国大陆和香港地区总裁的郭尊华，被秘密“挖”到富士通。8个多月后，富士通才正式向外宣布郭为富士通中国区总裁兼首席执行官，并随之重拳推出富士通在华的重组方案。

　　按照郭尊华的计划，第一步首先整合IT关联度较大的产业。2003年11月，富士通成立了独资的富士通(中国)信息有限公司(Fujistu China Holding Company，简称FCH)，将在华的4家企业——北京富士通系统工程有限公司、南京富士通南大软件技术有限公司、富士通(西安)系统工程有限公司和富士通香港有限公司一一纳入旗下。

　　其余富士通关联信息产业业务也将逐步进行整合，而在遇到业务类型不符FCH要求时，如电梯业务以及合资业务组建的群体因股份关系无法整合的情况，也要视情况一一涵盖在“富士通大家族”的概念下。

　　“希望所有的窗口都归一，面对大家是惟一的中国富士通。”而且这次整合的不同，在于富士通强调，这是一次基于富士通本土化的整合过程。“大家进入这家企业，为的是一个目的，打造出一个中国富士通，而不仅仅是延续一个富士通中国。”从孙秀芳的言语间，已经清楚地可以感受到富士通中国业务整合重组的决心。

　　“整合可以解决形象上统一”显然只是目的之一，更大的帮助在于服务富士通中国业务扩军的需要。孙秀芳介绍，下一步，很多产品都会进入中国市场，但这首先要基于统一资源下加强的客户理解过程。因此，孙秀芳花落富士通的主要任务之一，就是帮助公司了解中国市场需求，将需求与富士通已有的产品、方案做一个结合。

　　黄金团队

　　富士通中国在大的策略规划完成后，马上面对的就是执行问题。

　　孙秀芳认为：“再好的策略，没有执行也是白搭。组织架构调对后，你的人员要到位，而人员到位最后需要知人善任的领导来完成。”

　　对于任何一家大型企业，高效能的执行力源自于合理的公司组织架构，接着，组织架构上需要具有强大执行能力的人员，而人员的执行则需要各部门的领导调动起来。这样一来，一级一级，关键职位领导人选成为策略的关键。

　　到目前，富士通中国在组织架构组建上已初具规模，公司很多部门都根据市场需求进行了清晰的职责设定。以孙秀芳所在的市场部为例，这个部门并不同于传统意义上的企业市场部，而是将产品部分拉进来，研究用户需求去制定市场整合方案。

　　组织架构建立后，富士通中国半年来一直在着手打造领导团队，郭尊华四处“挖角”组建黄金领导团队。据了解，紧随孙秀芳后，还将有一位SUN的渠道专家加盟。孙秀芳告诉记者，目前富士通(中国)信息系统有限公司从市场、技术、渠道、服务四大轴心部门全部将引进外部空降部队领导。

　　但对于一家日本老牌企业，这个黄金团队能否发挥奇效呢？

　　NEC公司的一位部门主管告诉记者：“传统的日本企业一直采用内部提拔来解决领导班子组建，此外，大家都知道日本企业文化与欧美企业有着相当大的差距。”日本企业一般做事风格是缓变的，不但讲求工作结果，也非常看重工作过程，而欧美企业显然不同。这无疑对郭尊华组建的这支“欧美明星”队带来一些阴影。

　　不过，富士通方面对此较为乐观，从历史看，富士通相比其他日本企业，是一家非常西方化的日企，由于多年发展过程中不断与欧美企业进行合资合作，企业文化中输入了大量欧美基因。例如在欧洲，富士通一直与西门子合作PC业务，与英国企业合作部分项目等等。

　　1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。从那时开始，富士通快速成为国际化程度最高的日本企业。

　　谈到此次组合的黄金管理团队，孙秀芳认为，最大意义在于利用各自的领导经验，帮助富士通快速完成中国变革。因为按照总部规划，郭尊华需要交上3年业绩翻3倍的高分答卷。

　　强调能领能导

　　面对一家大型企业已有的文化和准则，面对3年业绩翻3倍的高目标，郭尊华该怎么做呢？

　　郭尊华上任后，加强了整个公司的员工沟通，在大的集团层面上，郭尊华每月会向全体员工发布一封公开邮件，介绍过去一个月的公司工作状态及日后的工作目标等等。而在各个业务部门，也进一步强调了沟通的重要。

　　此外，孙秀芳认为：“中国有句古话叫兵随将转，原则是只要将领知道他应该去做什么事，而后持续去执行的话，所有的事物都会跟随转变的。”从这种意义上，郭尊华、孙秀芳进入公司后，最大的成功在于首先告诉员工一个清晰的目标，然后一直执行一条很正确的路线，至少是领导层自己认为是正确的。

　　“很多企业空降领导失败的原因，在于没有持之以恒地执行决心，朝令夕改。”一位业内专家认为。

　　谈到执行能力，孙秀芳认为，作为这样一家企业的部门领导，非常重要的一点就是要做到“能领能导”。领的时候要有前瞻性，导的时候要有执行力，“要是你自己没有做的话，那你的策略就只能停留在十万八千里的高空中，不能落地了”。

　　带领员工最生动的例子很多，一个最常见的工作，如做一次市场活动，以前做市场时，员工总是让他做什么就做什么，而对于市场活动目标(销售机会在哪里)、预期结果、预算(算出投资回报率)等等工作是不会加以考虑的。

　　孙秀芳的方法是将这些要求提出来给员工，让他清晰地明白一个合格的市场活动策划需要考虑哪些因素。这样，在加快下属成长、加强公司执行能力的同时，也不断为自己塑造团队伙伴。