“房产与家电”的异业联姻

　　文/唐咸云

　　欧派在房产向外的异业联姻史上是个不容忽视的角色。

　　作为最早为国内房地产楼盘配套橱柜的厂商之一，欧派似乎特别擅长于与房产商的配套协作。迄今为止，欧派先后和广州的天河城广场、轻工设计院、地铁总公司、星河湾、 省政府天河北小区、恒宝华庭等楼盘和住宅区配套橱柜。这种跨行业合作的模式，让欧派借异业联盟的东风轻易夺取了橱柜业的当然霸主。

　　与欧派相比，房产与大家电的异业整合之路似乎没有那么顺利。

　　“科龙+合生创展”简单握手

　　2001年11月，广东科龙电器(000921)与合生创展签署了一份为期3年的空调冰箱供货巨额合同：包下今后3年内广州房地产界龙头企业之一的合生创展集团下属广州各项目公司开发的全部楼盘所需的空调、电冰箱供货及安装调试工程，价值高达2亿元人民币。

　　科龙是家电业无可争议的一线品牌，合生创展也是广州房地产界有头有脸的显贵一族，两者的结合在品牌相位上可谓是“门当户对”，而房地产业和家电业又是天生的孪体。房地产和家电业不仅存在着产业前向和后延的匹配性，而且两者在目标市场选择、产品的组合定位和功能特征以及属性联想上都有着诸多的默契：业主买了房子后肯定要买家电，家电和房产消费都有共有的消费分层，能购置高档别墅的肯定也会倾向于高端品牌家电，家电的品质属性联想也与房产的居家品质是纹理相通、一脉相承的。

　　科龙与合生创展的握手更多的是出于战略上的契合。广州是全国家电消费的重心所在，也是科龙家门口的必争之地，而合生创展一直致力于广州市场的发展，并且已经成为了广州市场规模房产的当然老大。科龙与之签定3年期的排外合同，可以有效的区隔竞争，占领家门口的大市场，合生创展也可借助科龙之力，在促销上给业主更多的实惠，同时超越竞争者构筑更明显的比较优势。

　　但两者的结合充其量仅是一次简单的握手。尽管科龙辟有专门的营销特殊渠道部专营团购、特许、K/A和直营业务，有强大的合作执行力，但双方合作的层面还很肤浅，科龙的“特种兵”在这一个简单的业务合作中根本就难以派上用场，科龙在这个过程中只需提供优质低价的稳定货源。双方的合作仅限于采购层面，还不能上升为异业整合营销最简单层次上的交叉促销。合生创展只是想借助大规模的采购来获取促销上的低成本，同时借助科龙的品牌声誉增值促销的砝码，双方的合作就此打住，并没有进一步深入，这与威莱音响与华景新城联姻的亲密程度还相去甚远。

　　威莱音响在与华景新城的交叉促销合作中，双方的合作不仅仅停留在华景新城的买房送音响层面上，华景新城还会联手威莱在楼盘举办一系列的促销活动和讲座表演等，合力共推华景楼盘，在楼盘销售的实现中带动威莱音响销量的攀升，同时双方的多维互动又是一次绝好的品牌亮相之机，对于提升彼此的品牌价值和增加品牌在目标消费群心中的印象度等都大有助益。

　　“红树西岸+LG+霍尼韦尔”短暂言欢

　　2004年3月，国际IT巨头韩国LG电子及美国自动化控制业巨头霍尼韦尔公司(Honeywell)一道与深圳“地王”红树西岸签订了首批采购智能化家电产品及控制系统的合作协议。此次合作他们将投资3000万美元建造红树西岸智能化社区，目的是打造一个具有亚洲领先水平的高尚人居典范。

　　三方的合作同样有着明显的战略契合点。百仕达红树西岸在地产界有着明显的地标性特征和全国影响力，与LG和霍尼韦尔在细分的高端精英市场的品牌地位上还算相称。其实，品牌地位和联想上的“珠联璧合”只是聚首三方的前提，三方的合作更多的是出于对百仕达红树西岸的战略发展规划和发展理念上的认同。

　　百仕达红树西岸地处深圳，在物业地缘上都非常适合建立一个智能化网络家园定位的小区。深圳拥有世界500强企业的76个分公司，在这样一个高端的产业城市投资4000万元以上建成这样一个高端的前卫新潮项目，仅是在原有的高科技平台上建构一个更加生活化的科技提升，相对于其他城市而言，深圳的地缘更利于项目的成功。

　　重要的是，三方在合作中能够各遂所愿。在建构新概念网络家庭的共同愿景下，百仕达红树西岸承担项目全程的开发和筹建，韩国LG电子提供高端的信息产品，霍尼韦尔则为红树西岸项目度身定制家庭智能产品和解决方案Home Gateway(家庭网关系统)。如此，三方“信息家电+地产+自动化”的结合将是一种集成的创新。这种创新是单一行业无论如何都难以达到的。由于资源的稀缺性，创新所形成的竞争力也是独有而不可复制的。

　　由于可以给业主带来全新的消费体验，比如：在下班的路上就打开家中的空调，回家直接面对一室春风；或者到家前一个小时启动洗衣机，进家刚好收衣服；又或者上班的时候就用手机察看冰箱里还缺少什么食物，以便安排便利店送货上门……再加上三方在各自领域里多年所积聚的专长，项目的前景还是非常乐观的。

　　不过，由于三方各自在资源实力和战略规划发展口径上的不匹配，合作注定不会长久，特别是与百仕达红树西岸。百仕达红树西岸仅仅只是个细分市场的地产领跑者，在区域发展上有着明显的受限。由于地产开发周期长的原因，LG电子和霍尼韦尔公司显然不可能与其长期携手。因为他们与百仕达红树西岸的合作的初始意图很简单：借助百仕达红树西岸项目在中国进行网络家庭社区的示范，迅速让这种新锐的模式在中国大陆推广普及。他们的战略规划觊觎的是整个中国市场，而不是小小的深圳。LG就已明确表示，在深圳立足之后，进军北京市场仅是时间上的问题。

　　LG电子和霍尼韦尔根本就等不及百仕达红树西岸蜗牛式的滚动式发展，一旦红树西岸项目瓜熟蒂落，就是他们分道扬镳之时，除非百仕达红树西岸再行启动另一个项目。但项目之间的周延辗转也会有个过渡期，在这期间，LG电子和霍尼韦尔可能早已经投怀他人了。从这个角度再行反观三者的联合，三者的合作虽然已达至异业整合营销的最上层：异业整合，但对接的接口并不全面，在一些关键环节如产品的互助研发上根本就无从涉及，利益的捆绑并不是很紧密。三方尽管是在共同创造一个全新的市场，但在推动的方式上却仅仅只是一种受限太多的业务利益交合，而不是互动，这些都给三者合作的短命埋下了注脚。

　　“美的+奥园”贴身热舞

　　2003年11月，广东美的集团与奥园集团共同出资成立“广州美的奥园数码家居有限公司”，并以此为业务平台，实践由家电供应商与房地产商联手开拓“家电集成式”房地产开发新模式。

　　新成立的“美的奥园”由美的集团与奥园集团分别拥有40%的股份，其他数家公司拥有20%的股份，专门的公司体制更有利于双方合作理念的执行。在新设的“美的奥园”内部，有专门成立的家居集成部，其工作是通过研究家居装修潮流，协调白色家电外观设计，研讨白色家电如何融入家居装修，推动白色家电的销售。同时，通过各相关设计人员参与楼盘样板房设计建造工作，收集意见，进一步探索目标消费群的需求，理性调整工艺，在最短的时间内以最高效率实现标准化、规模化安装白色家电，形成新派交楼模式，提升交楼层次。

　　美的和奥园两家除了实现以上业务合作外，还在此基础上向其他相关业务上进行了拓展。在“美的奥园”战略规划中，其业务还将涉及建材、装饰产品销售，国际化标准件供应，整体厨房、整体卫浴，家用电器和智能系统等国际品质的配套部品供应，装修与家电一体化集成，工厂化、规模化的装配式装修，房地产新技术开发与输出等。

　　“美的奥园”已达至了异业整合营销的最高层，并且合作的层次和界面相当之广泛。在合作的过程中，奥园几乎整合了美的现有的所有产品和渠道资源，同时还整合了美的自身的资源整合力，借助这样一个横纵交错的资源整合网，奥园和美的的资源可以在相互置换中实现最大增值。“美的奥园”的个性化产品设计可以增加奥园房产的卖点，增值促销含金量，也可为美的开辟一个全新的销售渠道和消费信息收集场所，贴近需求更好地改进产品，同时还可为美的创造了一个全新的盈利渠道：在整合相关配套产品的交易中获利。

　　但这种合作仍然面临着挑战，并且是更棘手更深层次的挑战。由于双方各自是不同的利益主体，虽然为了一个共同的愿景实现了深度结合，但在彼此长期沟通的过程中仍不可避免的会面临利益的暂时失衡，这种情况又该如何调整，如果要调整，就势必涉及到整个管理理念、组织和管理体系的变革，双方是否能在这种变革中实现妥协，一切还不得而知。

　　小天鹅副总徐源也曾谈到过小天鹅与宝洁长达12年深度合作中的最大障碍，就是有效沟通。徐源认为，沟通不仅仅是列出问题，还包括彼此意见的交流表达，互动解决和后续的全面执行。美的和奥园的完美开局是否能维系长久，关键在乎于双方战略一致下能否实现策略妥协，这是异业整合的核心。

　　“海尔+南奥”冷面交合

　　2002年10月，奥园置业-海尔家居合作签约，创造性地实现了家电、家居制造商和房地产开发商的结合。

　　海尔的角色很特殊，它同时兼合了家电和家居两大业务，这使它与房地产业的联姻显得分外迫切。在海尔既有的战略规划中，家居业务的目标是要占到总体业务的1/3，但目前海尔的家居业务与此目标还差距悬殊，在华南，海尔的整体橱柜业务远远比不上欧派这个“地头蛇”，海尔急欲寻找伙伴来提升它的家居集成业务。

　　南奥在业界的声名其实与海尔并不匹配，海尔是家电业的霸主，南奥充其量是地产界的一个另类弄潮儿，海尔与南奥的联姻，让人觉得有下嫁之嫌，不过这对双方的合作并无大妨。海尔主要是以赠品的形式在售楼中出现的，并不像美的与奥园那样牵动了整个产业开发供应链上的整合，屈身南奥，海尔并不会在品牌形象上有丝毫的受损，因为南奥的楼盘价位并不低，并且楼盘质量的口碑也还可以，海尔与之合作，在合作基本点上还是有所保障的。

　　与前3个案例相比，“海尔+南奥”还是有些优势和创新点的。家电业出售的不仅仅是产品，还有服务，这一点与房产的“服务营销”时代恰好合拍，在前3例的合作中，服务其实都是一个隐性的后延问题，只是在前期的合作中还没有表现出来。海尔与南奥的合作就直面了这个问题，并得到了很好的解决。因为海尔在全国有42个服务中心，它可以提供完善的售后服务，这是其他任何家电厂家都无可比拟的，南奥与之合作，无疑就免除了这一后患之虞。

　　不过，海尔同其他3个案例中的家电厂家一样，也给房产商甩过来了一个沉重的包袱。现在的业主选择家电的多元化倾向非常明显，房产商的家电品牌包办不一定为业主领情，业主还是倾向于选择自己喜欢的家电品牌。因此南奥采取了一个折中的办法来分散自己的风险，它同时引进了几个家电品牌，进行套餐式提供，同时也集合了一些家电单品品牌由业主进行菜单式选择，这样虽然迎合和方便了顾客，但很显然也增大了南奥整合的难度，试想，单凭南奥一己之力，南奥能够驾驭如此众多的资源吗？

　　另外，虽然国家政策有住房产业化发展的指向，但现在并没有强制执行，房产商具体选择毛坯房、精装修还是品牌精装修还有很大的操作空间，如果异业整合的难度太大，自己得不到什么好处，房产商对整合异业上的兴趣也不会很浓，合作中翻牌出局的可能性很大。

　　当然，问题不仅仅出在房产商身上，事实上房产商对海尔同样也是疑虑重重。房产装修是一个高度手工化的工作，海尔名气虽大，在房产装修上却不一定靠得住，因为海尔入行并不久，经验值不高，在装修上具体做的怎么样还很难让房产商放心。

　　如此种种牵涉到利益和执行上的平衡问题，都将给海尔和南奥的合作带来变数。