OEM突围之路

　　我们认为，在浙江，OEM的模式隐忧频现。浙江制造的持续发展一定也只能依托于全面创新战略——以主动实现浙江制造业由价格竞争向设计、制造、营销、服务、品牌等国际竞争的转型。

　　在浙江义乌，记者发现，街上跑的车远比北京街头的车高级而豪华得多，买了奔驰的人家一定还会去买一辆宝马，据说这是当地的惯例。一位义乌商人骄傲地告诉记者：“你 知道吗？如果没有我们浙江，宝马和奔驰在中国肯定过不下去，我们这里的宝马车是全国城市中最多的。”

　　财富仿佛在一夜之间流向了浙江。

　　这是浙商永远的骄傲，也是中国商人的骄傲。然而，同是在义乌，记者还注意到另一种现象：义乌等地的商人分为“百万元类”、“千万元类”和“上亿类”。“百万元类”起家最早而现在的发展规模最小，千万元类”十几年前起家目前突破很难……光靠吃苦耐劳显然已经不能保证企业的持续发展。OEM需要突围。

　　声音：OEM需要突围吗？

　　香港理工大学 陆定光博士

　　我们谈论浙江中小OEM升级的问题，首先要问一问浙江民营企业家做企业的最终目标是什么，并不是每个人都想成为李嘉诚。

　　专心专意地做OEM，虽然赚的利润差价不高，但是如果企业能维持较长期稳定的主要客户关系，并且保证制造生产的质量，还是能维持企业的生存和发展的。至少可以在某个利基市场占据一定的地位。毕竟采购商和贸易商在选择供应商时，并不只是把价格作为惟一的参考数据，他们更多地要考虑转换风险(Shift Cost)和机会成本，考虑供应商在它们整个价值链中的地位。直到现在，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。

　　但是，如果企业的管理者目标更大一点，希望企业做到一定规模，甚至自创品牌的话，最重要的肯定是企业内部管理问题。上世纪80年代末，香港的家族企业因为不甘于再当“洋打工仔”，纷纷自创品牌。根据它们的经验，现在发展良好的企业一定是管理层开放的企业，引进外来人才加入公司管理层，如思捷。这一点对浙江企业尤为重要，中国市场区域性非常强，深圳市场和西安市场的差别就相当大，光靠创始人原来的经验是不足以应付的。如果企业要打入欧美市场，更是需要引进有国际经验的管理人员。

　　OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界设计室”

　　这个转换过程首先是从台湾开始的。ODM是英文Original Design Manufacturing的缩写，意即“原始设计制造”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾设计，中国大陆制造”。台湾ODM把自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。

　　2004年，东芝把交给台湾厂商代工的笔记本电脑数量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百万台笔记本电脑的订单被仁宝等三家OEM供应商分享。东芝作为笔记本电脑的开山鼻祖，过去一直坚持由自己生产笔记本，但是近年来戴尔、惠普等公司通过大量地将笔记本交给台湾厂商代工，有效地降低了成本，提高了市场竞争力，抢走了东芝不少的市场份额。东芝意识到，自主生产的笔记本越来越没有竞争力，无奈之下只有选择外包。

　　目前，台湾厂商已经控制了世界70%的笔记本电脑生产和制造，在其他电子制造行业也占据着至关重要的地位。据联想笔记本电脑事业部的一位管理人员说，每年台湾OEM厂商都会将自己设计的新款机型发给世界各大品牌电脑企业，设计新、功能强大的机型肯定被那些出价高、订单大的企业买走，像联想这样的国内品牌商只能买到那些陈旧的款式。台湾OEM厂商在和品牌企业打交道时已经占据了主动地位。

　　台湾和新加坡等国家和地区的OEM制造商当年完成向ODM升级，也有些许无奈。上世纪90年代，中国大陆珠三角和长三角地区凭借资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。一方面，讲求低价竞争的OEM模式，台湾肯定大不过大陆；另一方面，由于台湾的地理位置和历史因素，缺乏一个规模足以支撑自有品牌的内需市场(Home Market)，再加上语言文化的差异，使得台湾就业市场一直缺乏培养品牌经营与跨国营销人才的土壤……ODM成为了台湾OEM制造商最好的出路。

　　灿坤公司的设计总监林芳表示，“工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。”在灿坤20人的设计团队中，16位是一般的工业设计师，其他4位则是企划设计师。这4个人拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。5年前，灿坤为一家美国客户设计煎烤机，专门用来烤汉堡。他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡肉，于是决定开发一个健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。灿坤为这款煎烤机申请了19年专利，5年来已经接到了5000万台订单。

　　纵观世界其他地区的产业集群地区，拥有自己的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。

　　现在，中国大陆的一些OEM企业也已经开始逐渐向ODM企业转型，如浙江的茉织华服装公司和珠三角的丹奇日化都是通过将制造优势转变为设计优势，而成为了行业内的翘楚。特别是茉织华，从十年前专门接单为日本公司生产工作服，到现在已经为利维斯、Gues s等美国知名服装品牌设计代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企业目前的设计能力还没有办法和台湾、新加坡等地区抗衡。

　　相关链接 微笑理论 “微笑理论”是由宏基电脑公司(Acer)董事长施振荣先生提出来的。他认为，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。”(见图)

　　OEM/ODM-OBM：品牌升级

　　从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造)是近年来浙江中小企业最热衷的话题。浙江的OEM企业家们出国到大商场转了一圈后，心理开始极度不平衡——欧美国家货架上摆放的都是浙江制造的产品，出厂价两块钱的棉袜贴上了彪马的标签能卖到50元，一块钱的圣诞节小商品最起码卖到3美元，如果丝巾打上了“爱马仕”或“Coach”的标签，身价更是上涨百倍……就是在国内市场，浪莎、宝娜斯和梦娜品牌的袜子就比同类产品的价格高出近一倍。

　　而在采购商和批发商的面前，大部分浙江中小企业始终处于被挑选的地位，随时受到来自本地竞争对手和其他区域的挑战。这样的危机，20年前的台湾同行也曾经遇到过。目前最大的自行车品牌“捷安特”的厂商巨大集团董事长刘金标回忆：“那时是1986年，巨大最大的合作伙伴——一家美国自行车品牌企业开始慢慢减少对巨大的订单。我当时听说他们要到深圳考察设厂，自己生产自行车，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒闭的消息。我几乎马上就决定要上自己的品牌。”

　　如今的浙江OEM企业也有着和刘金标同样的担忧，创建自主品牌之风越刮越盛。根据义乌市工商局的统计，截止到2003年底，义乌注册品牌的数量超过了4000个，位居浙江之首。但是，如此庞大的品牌基数暴露的正是浙江中小企业创建品牌之路的误区。

　　美国PA咨询顾问集团公司常务顾问朱迪斯.巴尼特女士曾指出中国服装品牌的问题——“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑”。把创建品牌等同于用钱砸广告的“短距离疾跑”的思想在浙江中小企业中仍然十分普遍，大量中小企业又不具备打广告公关战的经济实力，品牌建设处在了十分尴尬的局面。

　　声音:

　　品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到采购商优先选择权 环球资源总裁Merle A.Hinrichs

　　对于跨国零售商来说，采购技能是他们成功的关键因素之一，他们非常善于在世界各个地区寻找最好的产品、最好的质量和最合适的价格。一般来说，中国中小企业的品牌并不是采购商注重的方面，因为这些品牌对于他们和最终消费者来说都是不熟悉的，所以有品牌和没有品牌的区别不大。只有当品牌在终端消费者中具有一定的影响力时，品牌才会成为左右采购商做出采购决定的因素，比如说索尼。

　　记者在义乌小商品市场采访时就多次碰到了这样的情况，偌大的小商品城、上千个摊位，每个摊位的老板都强调自己的产品是自己设计、自己生产的品牌。在义乌眼镜城和大唐袜子城，甚至出现了一个摊位一个品牌的情况，这些品牌的生命力堪忧。

　　在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌、一边建品牌。献荣工艺品公司的孙金荣坦言：“一方面不能得罪下大订单的欧美客户，一方面又要发展自己的品牌，但是短期内我们不可能完全放弃OEM。为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多得多的成本。在欧美国家不好销的产品，我们用来开拓东欧、南非等新兴市场的方法，尽量多让自己的品牌出现在消费者的眼前。”

　　OEM向上游拓展：抓住稀缺资源

　　近年来随着制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。浙江也成为中国大陆资源匮乏的省份，资源短缺成为了制约浙江制造发展的瓶颈。如浙江服装制造业长期受制于“面料业瓶颈”的限制——高档面料以及新面料基本上得依靠进口，这使得上游利润始终掌握在国外企业的手中，国外企业给中国企业分开下单也就有了一个好机会。对于很多OEM企业来说，掌握了资源和原材料就意味着掌握了控制成本和扩张规模的能力。

　　有关部门2004年初的统计表明，一向以轻工业为主的浙江制造业，正在发生具有历史意义的结构性变革：重化工业增长速度连续五年高于轻工业！浙江省统计局不久前发布的公告显示，2003年重工业产值近10多年来首次超过轻工业产值。一直以“轻小加、欠厚度”为主要特点的浙江制造，迈开了向上游资源拓展的步伐。

　　在“鞋都”温州，生产皮鞋的厂商上千家，但年销售额超过10亿的却屈指可数。就是在温州，一家专为皮鞋厂商供应聚氨酯鞋底原液等原材料的企业，这几年却随着下游皮鞋厂商的繁荣而大发其财，规模扩张速度大大高于皮鞋厂商，去年销售额达到了19亿元，这就是被国内一些经济学家称之为“新温州模式”代表的聚氨酯专业生产厂家——华峰集团。在温州，虽然皮鞋产业拥有巨大的优势，但一些档次较高的原材料主要依赖进口。随着温州皮鞋档次的不断提升，对高档材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越来越大，本地供应者的缺失构成了发展瓶颈，仅仅依靠进口显然已经不符合发展的需要。下游厂商的“瓶颈”，就意味上游厂商的巨大商机。上世纪90年代中期，“华峰”依靠敏锐的市场触觉，开始介入聚氨酯产业，生产出性价比远比进口产品优异的产品，使下游厂商得以降低成本，提升了竞争力。

　　几乎每家被采访的规模较大的浙江OEM制造商都表示出了他们希望向上游拓张的期望。记者在义乌采访的伟海拉链和安丽袜业都表示，去中西部甚至东南亚收购当地原材料是企业的下一步战略。2003年10月，浙江服装OEM巨人茉织华斥资8551万元参股西北企业三毛派神，正是看好对方的服装面料。

　　浙江恒逸集团在上游拓展战略上似乎走得更远，1994年成立的萧山“恒逸化纤”，最早的主营业务是外购化纤丝，织成化纤布出售。后来看到自己的上游厂商——制造化纤丝的主家生意不错，于是在2001年，投资3亿多元上马熔体直接、纺丝项目，自己直接制造化纤丝。去年，它又看上了利润和规模更大的上游行业——PTA，计划在宁波投资建设。

　　在众多原材料价格纷纷上涨的时候，这些企业通过掌控在生产环节中至关重要的原材料等稀缺资源，不但降低了制造成本，为企业扩大生产规模提供了充分的发展空间，更为自已和本地竞争对手之间构筑了一道牢固的壁垒。

　　OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化

　　2004年3月，60多家温州家具企业共同成立的家具集团公司以集团整体形象亮相广东国际家具展览会，这艘家具业的“航空母舰”引起了业界的极大关注。集团公司下属的进出口公司专门负责打开国际市场渠道；下属的材料采购公司使得加盟集团的企业可以享受到5至10倍的采购砍价能力；基地建设公司负责了生产基地的配套建设……

　　浙江OEM企业的横向拓展，成为了近期企业突围和升级的一条新的道路。这种拓展可以是温州家具集团公司这样的相关产业企业之间的强强联合，也可以是某个企业在原有核心业务的基础上，向相关行业横向延伸。大唐镇的安丽袜业集团采取的就是这种行业延伸模式。安丽原先的主要产品是运动袜，后来开发了丝袜产品，凭借原有的设备和技术，公司现在又将产品线延长到了无缝内衣等附加值更高的产品。

　　同样，一些温州皮鞋厂商也开始拓展皮包、皮箱等其他相关产品。安丽公司董事长朱扬安说：OEM企业让自己的产品更加关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。

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　　万向的反向OEM模式

　　2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。

　　正如鲁冠球所说，万向收购UAI最重要的目的就是为了争抢产品进入国际市场的渠道。“一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。”如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是浙江OEM企业最大的困扰。反向OEM模式，无疑为它们提供了将采购商从客户(Client)变成伙伴(Partner)的一条蹊径。

　　反向OEM带来的好处绝对不是单方面的。UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30%到40%，而且，UAI原来的销售网络是连锁维修店和采购集团，万向的销售网络则是福特、通用等整车客户，双方的销售网络正好形成了互补，“双方的市场像拼图一样拼起来了”。收购完成后不久，UAI在美国的股价上涨了三倍。

　　万向的这种反向OEM并不是第一次。以前万向一直为美国舍勒公司贴牌生产，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以42万美元收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，使得公司在美国市场的销售额每年增长了500万美元。