隐形冠军：中国中小企业新思维

　　据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10—12年；世界500强企业平均寿命为40—42年；中国大企业的平均寿命约为7—8年，中国中小企业平均寿命约为3—4年。不久前，专门研究德国中小企业的“隐形冠军”理论发明人、世界著名管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼.西蒙到中国大学做演讲，还特意邀请梁伯强就中德隐型冠军的话题作了一次对话。就此，记者通过互联网与梁伯强、西蒙教授作了一次关于“隐形冠军”的访谈。

　　锤子、剪刀、布

　　各有各的玩法

　　现在大家都在研究世界500强，关心世界名牌的成长，还有的专家学者提出了“品牌强国论”，他们认为一个国家的经济没有世界级的品牌支撑，就不可能持久强大，就有可能被沦为“加工作坊”，甚至有被“边缘化”的危险。

　　西蒙：1986年，我到美国哈佛商学院访问时，被问到这样一个问题：德国的企业在世界500强的排行榜上的排名并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？我当时没有答案，回国后便开始努力研究这个问题。

　　经过10年的研究，我发现了一个惊人的事实————德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是那些人们耳熟能详的名字：西门子、拜耳、梅塞德斯—奔驰，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个远离大众视野的行业领域；它们雄心勃勃；它们眼里的市场是全世界；它们的产品创新遥遥领先于同行；它们甚至占据了一个一半以上的全球市场份额：比如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85%；豪尼公司制造的卷烟机械占全球市场份额的90%；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有全球市场份额的60%……总之，它们虽然默默无闻，但它们是货真价实的“冠军企业”！于是，我把这些企业命名为“隐形冠军”。

　　在研究了大约500家隐形冠军企业之后，我写了本专著《谁是全球最优秀的公司：隐形冠军》，现在已经被翻译成多种语言在12个国家出版，当然也包括中国。不久前，我应邀到中国演讲，我发现中国不仅是文明古国、经济大国，还是一个“隐形冠军”的王国，我很高兴我的理论在他们身上得到了体现，比如在广东中山的一个小镇上，我就一下遇见几个“隐形冠军”：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业。现在，他们也许还不为人知，但再过几年，我相信人们就会明白它们的价值所在。

　　梁伯强：按照西蒙先生的理论，我们企业算得上是一个标准的“隐形冠军”，在西蒙先生的这个概念引入中国之前，我也隐约有过这样的意识————在总结企业发展经验时曾将自己的目标定位为行业的“单打冠军”。但不管“隐形冠军”也好，“单打冠军”也好，做企业我有一套自己的心得体会。

　　由于历史条件所限，我年轻时没有机会读多少书，也不太懂什么经济学的理论，但我从小玩过一个游戏：锤子、剪刀、布，卤水点豆腐，一物降一物。我的经历可能比其他人复杂，早年闯过澳门、香港，那段“社会大学”的经历，我觉得比现在读MBA强，香港的老板告诉我怎么做生意，怎么做贸易，如何与外商打交道，都是实战经验。后来我回到中山小榄镇创业，就始终坚持了一点———自己做主，不要指望有任何人来帮助你，企业一定要量力而行，看菜吃饭。有个比喻也许不太恰当，就好比你出生在一个大家庭，家里有几个孩子，都想上大学，但家里的财力不够，只能培养一两个孩子上大学。就像我们现在只能打造“海尔”、“联想”这样的企业去读大学做大品牌，但剩下的几个孩子就要自谋出路，也许要奋斗得苦一点，但等“大学生”兄弟们有了出息，有了经济实力后，就会回头扶持曾经帮助过他们的“小兄弟”，让我们去“进修”一个“民办大学”也不错，这样的话，我们这个大家庭不仅不会被“边缘化”，反而会上五好家庭的“光荣榜”，叫人不敢小视。

　　我的意思是说，一个国家的这么多企业，要懂得量力而行，分工协作。但是即使上不了大学，去打工，也不能盲目蛮干、傻干，而要能干、会干加巧干。就像我们玩锤子、剪刀、布的游戏一样，一定要能判断出对手将出什么牌，我打哪张牌才能赢。爱拼不一定能赢，但会拼一定会赢。世界经济一体化是一个大系统、大循环，但我们要清楚我们自己的位置，准确地定位，找到自己的“不可替代性”，然后加入一体化、大循环就不会被吃掉，反而让别人对你产生依赖性，你就有了存在的价值，也就能活下来，而且能活得很好。比如，当年我做指甲钳前也苦于找不到好项目，有一天在一张旧报纸上看到了朱镕基的一段讲话，他以指甲钳为例，要求轻工企业努力提高产品质量，开发新产品。我由此产生了办一家高质量的指甲钳生产企业的念头，但这并不是心血来潮，盲目上马，我是考察了国内、国际指甲钳大市场，准确掌握了全球指甲钳产业链的大趋势，才决定全力以赴做大做强指甲钳产业的。实践证明我的判断是对的。如果说，世界500强是一把“大锤”，那么，我们就不要硬拼非做“剪子”，而要做一块以柔克刚的“布”。

　　小王也是王

　　蚂蚁腿也是肉

　　中国有句老话：“小王也是王，蚂蚁腿也是肉”。企业做什么不重要，关键是要能认清自己，做自己最善长的那一块，把它做精做足，做大做强，做到别人无法替代，无法进入，这样就可以不战而胜。那么，考察中国与西方发达国家这类“隐形冠军”后，你们认为它们有何相同点和不同点？

　　它们各自成功的秘诀在哪里？

　　西蒙：我认为，“隐形冠军”企业的成功之道在于：

　　第一，燃烧的雄心。他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。

　　第二，高度专注。隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。

　　第三，攥紧客户关系。隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

　　第四，成为卓越者的伙伴。隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。　　第五，创新！创新！创新！隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。

　　第六，跻身顶级竞技场。隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。

　　第七，保持独一无二的个性。“隐形冠军”们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其他公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

　　第八，强大的企业文化。隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。

　　梁伯强：以我自己做指甲钳的体会是：

　　第一，企业不分大小，但办企业伊始就要树立成为世界指甲钳专业制造冠军的志向。

　　第二，坚持以技术创新为核心，重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心。我们通过搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破。

　　第三，以适应市场需求为导向，细分目标市场。

　　为迎合目标市场的文化品位，与目标市场的设计公司结盟联合开发新产品，不断发明创造专利产品，使公司得以可持续发展，用专心、专注的态度获取客户的认同。

　　第四，建立双赢的厂商伦理关系。与重量级客户建立亲密的客情关系，订立双赢的利益保障体系和新型的厂与商伦理关系，主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己。

　　第五，通过提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。为维护行业领先地位，争夺行业第一品牌，我们创立了中国指甲钳研发制造中心，并通过制订行业标准来占领行业的制高点。　

　　第六，建立全球视野，实施两条腿走路方针。

　　我们一方面为先进发达国家的品牌实行OEM生产，借用别人的品牌和渠道壮大自己，这是企业的“造血工程”；另一方面在发展中国家实行网络营销，为产品注入文化，塑造产品的知名度和美誉度，这是企业的“品牌工程”。

　　第七，身体力行，营造独特的企业文化：坚信老板文化的衍生就是企业文化，老板要身体力行，不断学习，用个人魅力感动员工，让员工产生认同感与积极性。以企业的魅力感动客户、感动社会。

　　超越太平洋不是梦

　　有人说，现在中国是世界工厂，董事会在欧美，品牌研发在日、韩，生产车间在中国，廉价劳动力是中国的竞争优势，但技术、品牌是中国制造的“软肋”，怎么看待这种令人心痛的“中国制造”现象？

　　西蒙：现在听到“德国制造”四个字都意味着高价格、高品质。那么，“德国制造”四个字是怎么来的呢？是在19世纪末，英国人把“德国制造”四个字提出来的。当时，英国是全球工业霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价劣质的代名词，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的牌子，让大家知道这是德国货————便宜的东西。而这正是现在中国很多企业正在体验的一个过程————我们生产大量的产品，但这是相对低品质、低价的。

　　我在研究中发现，亚洲国家的隐形冠军企业好像是比欧洲和美国要少一些。不过，如果你研究得深入一点，你还是可以找到一些例子的。比如说，全世界的厨师都喜欢用日本公司的刀具，它们在这个领域已经成功地建立起一些世界级的品牌。又比如木工工具也是一些非常成功的日本企业主导的市场。但是还是有这样一个问题：为什么日本的隐形冠军企业就相对少呢？在我看来，主要因为还是有太多的日本企业把自己的核心竞争力定位在价格低廉的层面。而真正成功的隐形冠军公司一般都会反过来看这个问题：我把质量做到最好，做到独一无二，但是我也要卖独一无二的价钱。当然对于日本和中国的企业来讲，因为资源和商业环境的限制，要达到这个境界还需时日，但是首先要树立这种信念和心态———在这一行里我们最终要做全球产品质量最好、价格也最高的企业。日本企业的那种主流观念如果不改变，它们在全球市场上受到韩国、中国和其他新兴工业国家的威胁就会越来越大。那么中国企业将来的目标是什么呢？我认为不要学日本企业，日本企业虽然很重视品牌，但是价格并不高，质量并不一定赶得上德国、美国的产品。希望在未来的若干年当中，中国工业、中国制造也像当年“德国制造”那样，从一个意味着低劣、低价格、低质量的产品变成一个高质量、高价格、高附加值的产品出现在全球舞台！

　　梁伯强：我有一个梦想，希望有一天能够把世界指甲钳行业已仅存不多的其他几个大品牌都吸引到我们中山来，成立一个全球最大、最强、最专业的指甲钳制造基地，就像吉利公司承包全世界男人的胡子一样，修理“地球人”的指甲。这样就能把中国劳动力成本优势、韩国公司的全球品牌以及日本企业创新设计都整合起来，成为全球无可替代的指甲钳“联合国”。现在，中国的企业都想着做500强做世界级品牌，都在找与世界品牌的差距，但差距可能就像小舢板要横渡太平洋一样，看似无法逾越。但如果我们重新定义游戏规则，不是找我们与500强的差距，而是找500强与我们的差距，反过来做，逆向思维，顺水行舟，我们的未来就可能不是梦，超越太平洋不是梦，而是一个可以预期的现实。

　　主持人　本报记者　武力