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继今年3月9日高调收购浙江钱江啤酒之后，华润啤酒再次出手收购安徽龙津啤酒。昨日，华润啤酒在香港宣布，出资2.8亿元与安徽龙津集团组建合资企业，华润啤酒占有合资企业90%的股份，龙津集团持有10%的股份。
近年来，华润啤酒在国内收购频频，它是如何成为啤酒行业的整合高手的？对此，本报记者独家专访了华润啤酒(中国)有限公司总经理王群。
啤酒业整合刚刚开始
记者(下简称“记”)：能否请您描述一下目前国内啤酒行业的现状？
王群(下简称“王”)：目前中国啤酒市场已经过了“国内力量”的多次整合，虽然华润啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒等都在整合中成为了中国啤酒业的几大龙头企业。但是，从总体上看，中国的啤酒市场仍然是零碎混乱的，在这个全球最大的啤酒消费市场上，10家最大的啤酒制造商仅占有40%的市场份额，剩下的60%却被400多家啤酒厂商瓜分，所以说啤酒行业的整合刚刚开始。
记：华润啤酒在企业整合中面临怎样的障碍？
王：我觉得现在啤酒行业整合的障碍在于中国的税收体制，不仅是华润啤酒，其它的大啤酒企业也面临着同样的问题。当前每个地方政府都有两个“必保”：一是要保证企业不能关门，因为企业关门后政府需要安置原有企业人员，增加政府财政支出；二是要保证啤酒的高税费，每吨啤酒要上缴400—500元税费，这对当地的税收是一个有利的支撑。而且啤酒的税收是在生产环节进行征收的，工厂办在哪里对税源的影响很大，这两个“必保”就使得中国的税收体制成为啤酒行业整合中巨大的障碍。
在这种情况下，一些企业通过政府减免、缓交税收等政策或偷漏税等方法将本应上缴的钱投入到市场上，在不平等的基础上与其它厂家竞争，对市场造成巨大冲击。虽然国家在去年提高了啤酒行业的税收，但实际上征收的只是老实公司的税，这不仅对其它啤酒厂不公平，而且竞争的不规范性降低了企业的盈利能力。
整合需要一个过程
记：在这种大环境下，目前华润啤酒的内部整合状况如何？
王：收购龙津啤酒后，华润啤酒在全国的生产基地将达到34个，产能达到486万吨，而目前产能最大的啤酒企业也只有460万吨。
记：华润啤酒的整合取决于什么？
王：华润啤酒先后收购了一些企业，但这些新收购的企业都要有一个比较艰苦的整合期。企业的整合主要取决于两方面：一是企业所处的市场环境；二是要看我们能不能在当地发现人才或派出管理人才，而这正是我们目前的瓶颈。
记：在整合过程中哪些企业最难改制？华润啤酒是如何做的？
王：我们并购的企业有三种性质：国企、外资、民营，事实上最难改制的并不是国有企业，而是外资，国营企业一般都比较稳，有成熟的管理体制，人事方面影响不大，在改制过程中只要注意员工身份问题，小心处理就行了，而外资企业就不一样了，他们的管理制度僵化，必须从制度上进行全面调整，首先是让工人看到企业的未来，其次是眼前的既得利益，对于实在不能接受华润啤酒经营思路的员工必须实行换人的策略，而前提是新换的人要有好的工作愿望，华润啤酒会给他们新的方向。华润啤酒团队的包容性很强，不过整合仍然是两个公司企业文化磨合的过程。
规模优势实现利润最大化
记：既然整合需要一个过程，那么华润啤酒收购了众多企业后是怎样实现利润最大化的？
王：从目前来看，华润啤酒大规模的收购确实给公司带来了很大的利润，这一成功主要取决于三方面，一是现金流的统一管理；二是统一采购降低原料成本；三是各分公司相互交流，提高了经营管理水平。
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