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文/谢 丹
吴炳新是一个传奇。三株在成立两年后销售额就跃升到80亿的辉煌业绩至今还没有一个保健品企业能超越，即使是很火的脑白金。
毫无疑问，当时的三株确实有着几分乱世枭雄的意味，三株成立当年，销售额就达
1.25亿，一年之后销售额直冲23亿。三株之所以能够如此迅速地启动市场，很大程度上归功于吴柄新发动的一场“全员营销”。
这种全员营销的核心就是发动人海战术，通过传单、广告、开展各种义诊咨询活动进行全方位地宣传。中国最广大的农村是吴柄新营销战的主要阵地，他聘用了数十万大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。一桶颜料、一把刷子、数张广告招贴就是最有力的传播武器，土墙、电线杆、道路护栏、猪圈栏、甚至厕所的墙上，凡是眼睛能看到的地方，都成为了三株的广告板。这种土得掉渣的传播方法创造了足以让任何跨国公司眼红的到达率，而这战斗力极强的十五万营销大军更成为吴柄新的骄傲，他甚至口出狂言：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”
三株这张庞大的营销网络其实是外强中干。三株成立初期，吴柄新将营销政策等大权集中在总公司手中，各分公司只是执行总公司决策的“拓销型公司”，后来，吴柄新提出了“小机关，大市场”的调整方向，将各项权利下放到分公司手中，分公司一下子转变为拥有相对独立经营管理权的“经营型公司”。这种调整的思路本来没有错，但是转变来得太快，相应的监督管理机制也没有跟上，三株高速扩张的销售网络开始失控。
许多爆发型增长的企业，大多都是表现为通过密集的广告轰炸，使销售量迅速飙升，只要其他部分不是太弱，一般都能够获得四到五年的持续成长。而企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设。然而，三株在管理上的积贫积弱就连辉煌的销售业绩也遮盖不住了。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，目睹乱哄哄的局面后，顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊”。
三株帝国崩溃之后，吴柄新曾经试图东山再起，他坚持仍然沿用三株的名字，原因就是三株享有很高的知名度。然而事实却是，三株从来就没有真正地成为一个品牌。一个产品要成为品牌，起码必须有明确的定位和诉求，三株当时的广告语是“如果你有病，请你喝三株，如果你没有病，也请你喝三株”。经过这样一番宽幅定位、大众传播，三株被幻化成为健康的符号，就像一个幽灵，拥有着不真实的形体。
三株知名度虽然够大，美誉度却不佳，这是保健品企业的通病。三株的情况更为糟糕，它扩张的速度越快，暴露出的问题就越尖锐。脑白金固然恶俗，但是它专一定位于礼品市场，能够让人迅速产生“送礼就送脑白金”的联想。然而，三株连这一点都做不到，除了能让人联想到那满天飞的传单、浩浩荡荡的营销大军和贴在中国广大农村简陋茅厕肮脏的墙上的三株广告，能激发的正面品牌联想少之又少。
貌似强壮的三株实则不堪一击，一场诉讼所引发的新闻传播像瘟疫一样使三株以摧枯拉朽之势走向覆灭。吴炳新事后曾经这样说：“1997年初，在三株发展势头最猛的时候，我就提出了‘调整、整顿、平衡、提高’的方针，要把发展速度降一降，平衡一下，但外部条件突变，没有给我时间，一分钟都不给我呀！”灾祸似乎是偶然间发生的，但是，偶然之中谁说没有必然呢？
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