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文/谢丹
在中国，一提起物流，刘武和他的宝供是怎么也绕不过去的。刘武之于中国物流行业最大的贡献，就在于他把物流做成了一种产业。从最初整合流通环节到与宝洁紧密地捆绑再到后来打造供应链平台，刘武带领着宝供一次又一次地变身。宝供的成长史活脱脱就是一部中国运输行业的变迁史。
宝供的发展经历了三个阶段，第一个阶段是在90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人都到这里采购商品，市场供需两旺，运输业的粗放经营和行政体制的弊端所造成的问题一下子暴露出来，由于发零担的网点少，小额采购费用也比较高；各个运输环节相互割裂，多式联运的货物常常是卸下后就无人看管，没有人全程负责。
刘武从中国运输体制的种种弊端中发现了商机，他承包下广州的一个储运站，把外地客商的零担集中起来，做整车发运，又和各地的商业储运公司合作，打通运输中的各个关节，保证了货物发运转运的整个流通过程的顺畅，从而大大降低了运输成本。
随着市场的迅速成熟和竞争的加剧，客户希望能在流通环节也能保证对产品的掌控。宝供原先简单的运输和仓储的定位必须要改变，然而，刘武没有想到的是最终促成这种改变的竟然是大名鼎鼎的宝洁。
90年代初，宝洁进入中国市场后，凭借其先进的技术和耳目一新的传播手段，很快取得了市场的主导权，在生产和销售两旺的情况下，中间流通环节滞后的问题异常突出。宝洁在物流这一块必须依靠本地企业来完成，而当时广东的储运企业大多是国有企业，管理落后、缺乏责任意识，提供的服务质次价高，如何把产品安全快捷地送到全国各销售终端，成为宝洁最头疼的问题。
宝洁急需培养出一个物流企业来替自己进行产品配送，当它听说刘武的储运站搞得有声有色，就找上了刘武。刘武毫不犹豫地接过了宝洁抛来的橄榄枝，在1994年，刘武停止承包储运站，成立了储运公司，并把它命名为宝供，根据宝洁的业务需要，成立了北京、上海、成都、广州四个分公司。
宝供虽然是独立注册的企业法人，但却只做宝洁一个客户，实质上担负了宝洁的物流部门的职能。按照宝洁的要求，宝供制定了严格的流程管理制度和规范化的操作规程，在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序。宝供成功地使自己成为宝洁庞大的产业链的一段链条，而此时宝供的服务领域从储运延伸到原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务、提供运输方案和提供各种配套服务等。在1999年，刘武注册了宝供物流集团公司，这标志着宝供成为完整的物流服务提供商。
后来，宝供结束了与宝洁的这段美满婚姻，开始大踏步地向专业第三方物流的目标迈进，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，而宝供在苏州和广州的两大现代化物流基地也都已经竣工。按照刘武的设想，物流基地将供应链上下游企业集于一地，除了配送、分拣、简单加工、进出口业务外，还具有产品展示和贸易的功能，物流基地同时也成为一个采购平台，为客户减少搬运环节，降低了物流成本。
麦肯锡评价宝供为中国领先的物流公司，而摩根斯坦利评估宝供为中国最具价值的第三方物流企业。在2002年美智公司在中国物流行业的认知度调查中，宝供以40%的认知度雄踞中国物流企业之首。对于这家从"鸭子"到"天鹅"角色转变的物流公司来说，更高程度的信息化就是能否继续迎接挑战。
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