翟学魂团队：储运的颠覆者

　　快步易捷并不是一家轻易能让人明白它是做什么的公司，公司副总裁杨鹏一连用了四个否定之后，才对快步易捷下了一个定义：快步易捷不是软件公司，不是咨询公司，不是培训公司，不是物流公司，而是一个供应链管理公司。

　　供应链管理公司和以宝供为代表的第三方物流有何不同？以宝供为代表的第三方物流存在的使命就是要降低中间流通环节的成本，以供应商身份取代客户内部的物流资产。这 是当时历史背景所决定的，地区之间、部门之间条块分割严重的情况下，确实需要一位整合资源的高手来打通各个关节，刘武充当了完成这一艰巨历史任务的英雄。

　　但是在各运输环节发育相对成熟，货物流通的顺畅性得到了基本保证的前提下，单纯的物流已经不能满足客户的需要，更高层次的供应链管理提上了议事日程，快步易捷就在这样的背景下应运而生。它向产业链的上端延伸得更远，涉及到物流网络布局、整体库存战略、总体客户服务水平制订等层面，其涵盖的内容已经远远超出了运输的范围。

　　在宝供，可以很容易地举出像刘武这样的领军人物，但是在快步易捷，却是只见团队不见英雄，这是因为供应链涵括的范围太广，没有一个人敢说自己能够独挡一面，不可能在快步找到像刘武那样的标杆人物。快步与宝供相比的另一个特点是，他们把客户统统称为合作伙伴，以显示这种紧密捆绑、荣辱与共的关系。快步认识到，仅仅从物流环节着眼并不能完全做到成本最优，局部最优不代表整体最优，只有帮助企业提高总体竞争能力、降低总体运营成本，在全局实现了最优配置之后，局部最优才能够实现。

　　TCL是快步易捷的合作伙伴，TCL家电销售公司拥有中国最强大的分销网络。在2000年，TCL的家电销售公司已经拥有数万个直接零售客户，整体周转速度领先于家电行业内任何一个其他企业。

　　TCL家电销售公司要对其物流进行整合，当时有两种思路，一种思路是TCL应当建立自己的物流公司，把物流公司作为利润中心，而另一种思路则是快步易捷提出的，把所有的物流外包出去，成为供应链管理中心，TCL的物流人只负责运作水平管理、成本管理、信息管理和各个部门的协作。

　　TCL不用投资任何仓库、车辆等硬件设施，只需要与快步易捷合作建立一体化物流信息平台(Tulip)，这个物流信息平台成为TCL公共物流服务平台的载体，为TCL各大产品事业部、销售公司总部、各个区域公司、客户、物流公司提供集中的、惟一的物流信息共享服务。并且与工厂ERP、各级财务系统、前端CRM系统、物流公司系统实现了集成接口，成为物流信息枢纽。

　　TCL的决策者采取了后一种思路。它使TCL总部物流管理中心成为供应链管理中心，结果是寥寥几人就掌管了TCL每年两百亿家电分销的全部物流工作，而TCL整个全国分销网络的平均库存周转率则提升了近50%。

　　当市场结构由厂家主导的推进型市场向由消费者主导的牵拉型市场转化之后，企业必须从让顾客满意的角度出发，对自己的产业链进行逆向整合。从顾客的立场来设计自己的产业链，单纯的物流已经不能满足这样的需要，买卖的流通、信息的流通和资金的流通都成为企业必须考虑的因素，供应链管理被提到了企业战略的层面。

　　宝供和快步之间并非完全是竞争关系，在某些方面也有合作甚至表现出互相延伸的趋势，在最初宝供上信息系统时，很大一部分是由总裁翟学魂他们帮助完成的，而快步易捷也不仅仅是提供供应链解决方案，目前，快步易捷已经买下了一只车队，正向有形的运输环节延伸。以宝供为代表的第三方物流与和以快步为代表的第四方物流就这样胶着地存在于中国市场中。也许在他们两者之间的某一个契合点，才是中国物流行业未来的出路所在。

　　本刊评论

　　从4P到4C

　　物流和供应链管理都属于服务营销，但是宝供和快步易捷的不同之处在于，宝供所做的是传统的4P，它是以供应商的身份来取代客户的内部物流资产，提供的产品是优质快捷的运输和仓储管理，而快步易捷提供的服务更多是4C，快步以合作伙伴出现，处于供应方和需求方之间，向客户提供改进业务，降低成本方案，帮助客户提高总体竞争能力，使得总体拥有成本最低。

　　以宝供为代表的第三方物流和以快步易捷为代表的第四方物流到底谁将在未来中国的物流行业占据主导权，现在还难下定论，无论如何，两种不同形态的企业都将长期共存，寻找最佳的市场坐标。