王宗南：盛名之下思隐忧

　　2003年，在亚细亚当年的硝烟散尽的时候，上海零售连锁业又出现一位超级巨星。他就是王宗南。在“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件中，他唱的都是主角。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。

　　在中国零售连锁业，王宗南是不能不谈的人物之一。

　　1995年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，当年实现赢利，这不能不证明他的卓越经营才能。

　　接下来的联华超市势头更猛，但在超高速发展中这家企业却又十分稳健。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。

　　与此同时，联华设计出了自己的发展路线图：2010年进入世界500强。

　　王宗南的重担不仅来自自己的豪言壮语，也来自中国零售业是否能够战胜国外竞争者的沉重命题。

　　对于百联，王宗南的隐忧是：

　　一、作为一个多集团合并的零售集团，百联目前虽然庞大，但还不能称得上强大。百联集团的业务业态是否在合理状态？集团下有超商、百货、生产资料、专业买卖、购物中心、物流、房产置业以及综合等八大事业部，这些事业部之间跨度非常之大，如何解决？另外，百联下的品牌多而杂，如何才能进行有效的品牌整合？

　　二、全国战略已经成为百联对外拓展的核心战略，其最大的挑战就是中央集中的采购平台与全国分散的供应链之间的矛盾(目前还没有任何一家国内零售连锁商实现真正的全国采购物流中心)。而与此对应的是，企业必须实现高度的信息化，并在此基础上进行科学的流程管理运作，而这是包括百联在内的许多国内企业的弱项。

　　三、在大规模并购以及“合纵连横”的策略下，企业的策略优势究竟体现在哪里？没有策略优势的企业，就如同人没有足够的肌肉，这时候体积的增大就意味着出现浮肿。

　　王宗南认为，世界上跨国零售巨头，无一不是通过并购实现大规模发展，没有一家不具备很强的资本实力。所以，并购将可能是百联最多使用的拓展方式。那么，怎样的并购是有效率并能增进百联的核心竞争力的？哪些会起反作用？

　　的确，这是一个快速多变的时代，即便成功如王宗南这样的成功企业家，也必须时刻以战战兢兢之心，准备随机应变。

　　本刊评论

　　把握企业发展的阶段性

　　大哲学家苏格拉底说：“人不能两次踏入同一条河流。”与中国古成语又有“刻舟求剑”的故事，或谓异曲同工。

　　话虽简单易懂，但实际执行起来却总是被人忽视。而且事实证明愈是聪明透顶的人愈会犯这种低级的错误。比如王遂舟便属此类。其成功是由于他的坚持创新，就像当初掉剑的人，王遂舟坚持使用曾经令自己成功的办法引导自己的再成功，这就是人们通常所说的成功者陷阱。要踏入同一条河流，实在是太不把老苏他老人家的话当回事了。

　　转回头看看王宗南，多年来稳居第一，按说也是成功者了，但他所想的不是“刻舟”，因为企业一直在发展变化。起初遇到的是扭亏为盈的问题，接着是做到全国第一，然后是保持全国第一，还有资本运作，有了钱再去多元化发展壮大，但业务多元了，整合的问题又接踵而来。

　　当然，加入WTO了，跨国巨头也来了，河流已变成海洋了。诸多因素的交集便构成了王宗南的隐忧。这不可怕，有问题就有答案，正视问题才能解决问题。这才是王宗南“伟大”的地方。

　　企业的发展是有阶段性的，不同的阶段会面临不同的挑战，不同的问题也会导致企业经营策略与模式的变化。作为企业经营者，必须对此加以注意并及时把握变化，迎接挑战，千万不要做一个刻舟求剑者。