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本刊记者 冒安林/文
达能并购乐百氏：弱者完善自身，变被动为主动
2000年3月，法国达能和乐百氏集团合资组建乐百氏(广东)食品饮料有限公司。达能控制乐百氏公司92%的股份并拥有绝对的发言权，中山市小榄镇地方政府占5%，乐百氏总裁何伯权等5名创业元老仅占3%的股份。但奇怪的是，按照双方签定的协议，乐百氏的商标权、管理权、产品及市场开拓权依然归何伯权所有，法国达能甚至都没有派员参与直接管理企业。
富有戏剧意味的是，在被法国达能成功收购之前，根本没有人会想到何伯权会将企业卖给它。因为法国达能已经是杭州娃哈哈的控股股东，而娃哈哈则是乐百氏在饮料市场上的最大竞争对手，年销售额达60亿元人民币。虽然当时的乐百氏经营处于停滞状态，销售额仅在10亿元左右，但做为同行冤家，如果达能有意让娃哈哈来兼并乐百氏，何伯权必定无法接受。
1998年，当乐百氏迫于竞争压力而要选择和别人合资时，何伯权并没有急于寻找买家沽价出售，而是花费了1200万元请来著名咨询公司麦肯锡为自己的企业做了一次整体咨询。麦肯锡组织了大批行业专家为乐百氏在企业发展、管理架构、产品销售、战略发展、融资方式等各个方面做出了详细的策略方案，并培养了一大批的中高层管理人才。加上乐百氏从1994年起与高盛、摩根斯坦利等著名投资机构有过频繁联系，并和雀巢等世界著名食品集团谈及合资意向，也从中积累了不少经验。所以，当乐百氏直面买家的时候，它已经在管理、财务、市场、产品等各个方面做了充分准备，静候收购方的出现。
此时，达能对乐百氏产生了浓厚兴趣。因为如果收购成功，加上先前控股的娃哈哈，达能完成中国市场战略布局。当与何伯权取得正式联系之后，达能开门见山的表明了诚意，对于何伯权的合作条件都表示接受，双方直奔主题以最快速度达成了收购协议。即使后来由于种种原因，何伯权退出了乐百氏核心管理层，但作为一个被收购方主动完善企业自身且把握主动权的典型案例，乐百氏在被达能收购过程中有很多可借鉴的经验。
维旺迪：抛售副业轻装上阵
2003年维旺迪公司营业收入33.09亿欧元，但净亏损仍达11.43亿欧元，虽然通过出售资产，与上一年度净亏损233亿欧元的业绩相比有很大改善，但损失仍然是无法估量。
梅西尔，维旺迪环球公司总裁。通过500亿美元的并购活动，在不到两年的时间内创造了这个全新的全球第二大国际传媒娱乐巨头公司。然而却又在短短的半年之后，不得不四处贱卖公司资产，以此来摆脱债务缠身的困境。
在维旺迪环球由于并购所带来的沉重债务负担和业务整合及市场拓展方面的问题显现之后，公司意识到在资产与负债、快速扩张与资源整合、业务整合、资本运作与经营业绩等方面都有严重问题，将数量众多、结构复杂的公司整合在一个集团之内并按相同的方式运作去实现目标，并不是一件简单的事情。
2001年夏天开始，维旺迪环球的经营状况便急转直下，年底净债务达到371亿欧元，同时亏损额也一再攀升。2001年亏损136亿欧元，2002全年净亏损更是高达233亿欧元，创下了法国公司年度亏损的最高历史纪录。紧接着公司又遭到美国和法国的证券监管机构的调查。债务沉重、亏损巨大、丑闻缠身，一时间关于维旺迪环球的负面新闻不断，维旺迪环球的股价也应声下落。2002年7月，梅西尔引咎辞职。
2003年10月，在迫于无奈之下，维旺迪环球公司将其在美国的娱乐资产卖给了GE旗下的美国国家广播公司(NBC)，组建新的NBC--环球公司。虽然新公司的资产达400亿美元，但维旺迪环球仅持股20%，等于将公司拱手让给他人。与此同时，维旺迪环球也在谋求将其它部门售出，想以20亿美元的价格将游戏部门出售给EA游戏公司或微软公司，但未能取得成功。而随后由于公司管理不善，游戏源码失窃，开发人才团队出走，使得维旺迪公司在售出价格上的谈判筹码越来越少，只得将出售价格降到7亿美元。
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