竞争，就是要让对手无法安睡

　　-奥克斯集团公司发展策划部部长黄江伟

　　国内一些企业家在一些报纸和杂志上发表一些专栏和文章，认为企业要考虑的是战略、战术和策略，这个太深奥了，我认为就是三个“法”，就是“想法”、“办法”、“打法”。

　　2002年，米卢代言奥克斯空调，这对奥克斯的品牌提升起到了很好的作用。

　　2002年，我们在华北地区取得了一个很好的成绩。但是我们必须拿下广东市场。广东市场是任何一个全国性品牌不能放弃的市场，整个华南地区的空调市场份额占全国的20.56%，其中广东市场占华南市场的73.65%，面对如此大的空调市场，我们是坚决不能放过的，同时我们清醒地认识到广东市场是空调本土品牌的天下，比如说格力、美的，包括科龙、格兰仕等等，我们认为打下广东才能解放全国。如果不跟对手竞争，我们就要死亡，所以我们认为打广东不仅对我们的整体战略有帮助，同时可以使得对手的注意力转向广东市场，减少我们在其他地区的压力。

　　另外，广东本土市场长期以来非常强势，所以当地的品牌十分骄傲，也有了一些麻痹的思想。为此，2003年我们确定了这样几个目标，第一我们要拿出我们擅长的价格战，我们把广东的价格拉下1000元。2003年空调的平均价格是5000块钱，但是我们奥克斯拿出了成本计划书(见图表1)，我们把成本降低到4000块钱。

　　第二，我们确定了自己的渠道目标，像可口可乐提出了三A原则一样，我们要让消费者买得到，乐得买，买得起。我们的销售目标是当年实现5个亿，当初提出这个销售目标的时候我们的销售只有2个亿，那个时候我们的压力是比较大的。

　　我们要怎么打呢？既然我要打广东，肯定要进行排兵布阵，我们做了以下的工作：第一是精锐部队入驻，我们派出了精兵；第二是分合之道，我们对公司内部的组织结构进行了调整，把广州的分公司迅速扩展成为中山、佛山、东莞、深圳、汕头、海南、湛江六个分公司，为我们的营销进行配合打下了基础，同时要考虑到销售和配送，我们的部门主管也从三个人迅速扩展到十个人。

　　奥克斯“打仗”一直是采取叫阵式的打法，直接告诉对手“我要打你”，但是要师出有名。2002年9月11日，的确是一个很悲伤的时候，美国人民在悲伤，那个时候我们奥克斯推出了“9·１1反恐计划”。我们提出了两个宣言，第一是反对价格恐怖，有些产品的品牌、质量很不错，但是有很大的暴利。一个暴利的行业要阻碍新的挑战者是不可能的，我们和这类品牌叫板。其次是质量恐怖，有的商家抓住消费者追求质量的心理，实际上产生了很多的问题，所以我们是把自己放在了和对手进行差异化的打法。同时我们宣布了自己要达到的目标，我们要在全国达到250万套的销售目标，同时实现5亿的销售收入。这一枪打好了以后直接就进入了“阵地战”、“胶着战”。

　　首先，我们使用了我们的“价格牌”。2003年11月，我们推出了“一分钱空调”的概念，我们4388元的小柜机加一分钱就可以用一分体机，这一举动强烈地冲击了消费者和媒体。结果，我们并不是中国空调中价格最低的，但是在消费者的心目中产生了奥克斯价格最低的印象。这在广东引起了轰动。

　　其次，打“事件牌”。2003年2月12日，巴西足球队来到中国，又是我们新的主教练带队的一场比赛，我们抓住了这个机会，包括承诺给第一个进球的中国球员一个金球，同时还有一张100块钱的代金券，可以在购买空调的时候抵消100块钱，这让足协很高兴。同时我们又对和罗纳尔多商谈的过程进行了放大，让他做我们的手机代言，最后虽然没有代言成功，但是我们的知名度打响了。对于这个消息，很多报纸都进行了报道，所有的这些折算成人民币可以达到2亿，但是我们实际的投入是非常小的。

　　第三，我们打了“传播牌”。我们在央视投入一个很幽默的广告。这个广告是在“非典”期间打的，结果我们在没有任何同行品牌干扰的情况下，进行了奥克斯的品牌传播，应该说这一段时间很多人在家里看电视。非典结束以后，我们各地的销售点出现了爆棚的情况。

　　针对我们的这些做法，我们的对手忽然很恐慌，他们说“空调是三分产品七分安装”，针对这个说法，我们在2003年的3月11日发布了“免费年检倡议书”，强调了年检的必要性。这个时候又有对手想了：他打价格恐怖、质量恐怖，那非典以后我推出治疗“非典”的空调。所以我们又开始打“技术牌”。我们和日本的专家揭露了一些技术黑幕，比如说氧吧等等，很遗憾的是，没有一家厂商对此进行辩解。

　　进入华南市场以后，我们从进口的渠道蚕食了一部分，同时和国美等大卖场合作，扩大了我们的渠道能力。

　　我们步步为营，没有给对手任何喘息的机会，结果2003年取得了非常大的成功。2002年我们在华南地区是将近4000万的销售额，但是2003年达到了4.7亿元，占广东市场的10%。同时，我们的总体销售在五年内实现了1000%的增长。

　　现场提问

　　问题：在今年的广交会上，你们厂的空调得到了新任商务部部长薄熙来的关注，因为你们对外的营销达到了80万台。请问你们对外国际营销的制定和在广东的做法有什么差异性吗？

　　黄江伟：在国际化的过程当中，我们奥克斯这样的企业遇到了很多的瓶颈，因为很多海尔的模型都是不合适的，中国很多的企业所谓的国际化都是单纯地做贸易。我们很痛苦。我们在中国找不到做国际化的品牌服务公司。所以，今年我们在东南亚和一些地方成立了奥克斯的海外生产基地。

　　第二，我们把自己的贸易方式改变成为品牌推广的方式，这个有很大的难度，因为要了解当地的风俗，还需要国际化的人才，但是我们一定要走出去。我们不仅面对国内的市场，同时也面对国际市场，所以，我想国际化的路和广东的路有很大的不同，但是我们会坚守创新的主题。

　　(本文根据演讲者在“中国创新营销”百人会上的演讲录音整理，未经本人审阅）