|
本刊记者 杨光
当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时，其边缘文化必然摇摆不定。
而以文化为基础的战略，不论是决策还是执行，也必然缺少准星！
对于联想该不该裁员，我们并无兴趣，因为它无需争论。对于联想战略的下一步，我们也不想多说，因为它并非根本。我们感兴趣的，是通过这次裁员风波，折射出中国企业战略实施中普遍存在的文化盲点，而绝不仅仅是联想。
〖为何两次裁员，反响迥异？〗
“快速裁员”没有错，“亲情文化”也挺好，但当把两者联系起来看时，其内在冲突便立即浮现，而且直接导致了这次震动。不难发现，此次联想裁员的方式是比裁员本身更大的冲突根源。
很多人都忽略了一个有趣的现象，那就是：为什么大家接受了联想2001年的战略性裁员，却接受不了这次的“如法炮制”？问题显然不仅在于裁员的规模，因为哪怕只裁一名员工，对他来说都是100%；问题显然也不仅在于裁员的时机，因为尽管在IT回暖之际“龙头”联想依然业绩不佳，但按理说这样的环境只会更有利于离职员工的再就业……
那么两次裁人的内在区别究竟何在？在于企业文化！2001年，联想正在由柳传志时代的“制造业联想”转向杨元庆时代的“服务业联想”，而前者“雷厉风行”的文化印迹依然是主导，大家依然很习惯“快刀之术”。但在2004年，大家却是在沐浴了3年的“亲情文化”后遭遇裁员，员工对于企业文化的理解，以及对企业行为的预期，必然是完全不同的。试想，当员工预计企业会与大家在“信任”中“同舟共济”时，而摆在眼前的却是基于“不信任”的“两小时走人”，如此大的反差又如何让目瞪口呆的员工们消化得了？
〖是谁阻碍了文化执行力？〗
问题并非出在裁员的决策，也非“亲情文化”本身，而在于两者的“执行”！裁员执行得如何，正集中体现并检验了一个企业文化执行得如何。显然，基于信任与尊重的“亲情文化”并没有渗透到企业的具体执行中，没有渗透到本次裁员操作中。
当联想面对这一企业历史上不同寻常的“非常时刻”，没有通过习以为常的“亲情文化”加以诠释乃至校正，反而任由员工们把从裁员行为中解读出的“不信任”与平时高层嘴上说的“信任”相对比时，就势必要造成文化冲突。
对此，我们还要深问：为什么过去以“执行”著称的联想，此次却如此执行不力？不可否认，任何企业文化都带有很深的领导者痕迹，因此我们不禁要问：当“亲情”在组织内无法渗透下去时，它是否首先真正渗透进了杨元庆等联想决策层的内心？如果高层尚且模糊，基层又怎能清晰？反过来，手忙脚乱的背后，根源也通常都在于心慌意乱……
〖“联想”究竟为了什么？〗
很显然，企业文化具有稳定性，而战略具有周期性。如果企业只是根据战略来打造文化，那么我们可以肯定：过不了多久，企业就会遭遇文化冲突的尴尬。而事实上，这次裁员突起波澜，也正在于联想在设计文化时只考虑了在高速成长中如何“共同成长”，却忽略了一旦企业停滞乃至下滑时如何“共担风险”。如今，联想再次根据战略调整，又提出了“业绩文化”，但本质上仍然是旧有思维模式的延续，因此我们有理由怀疑它的有效性和持久性。毕竟，企业文化不是战略的补丁，哪里破了就往哪里贴。
相反，企业文化是分层次的。当企业的边缘文化应该而且必须随战略变化而调整时，其核心文化恰恰应该是轻易不变的，这就是：企业的核心价值观、企业的终极使命。然而，我们纵观联想20年来的文化表述，不论是“百年老店”还是“亲情文化”，几乎全部是“权宜色彩”很重的边缘文化，全部是“手段”，而没有“目的”。韦尔奇的眼里只有股东，所以成为“裁员中子弹”；稻盛和夫因一次员工造反，而明确了“员工至上”的经营使命……回过头看我们，“百年”是为了什么？“亲情”是为了什么？“联想”又是为了什么？……
当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时，其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略，不论是决策还是执行，也必然缺少准星！□
责任编辑：刘源远
| 
