对标管理：不仅仅是对比差距

　　对标管理有四种形式，从操作程序上看包括五大步骤

　　本报记者 刘柳

　　对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查，对标管理已成 为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

　　“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”美国最佳案例研究中心(Best Practice Institute)全球对标网络总裁罗伯特·坎普(Robert C. Camp)告诉《财经时报》。英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里·皮尔策(Terry Pilcher)也向《财经时报》表述了相似的立场。

　　对标管理的四种形态

　　《财经时报》：请首先介绍一下对标管理的起源和发展趋势。

　　罗伯特·坎普：对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

　　从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

　　《财经时报》：一家企业模仿其他企业的某些运行模式，除了学到一种解决方法外，有没有其他原因？

　　罗伯特·坎普：很多公司做着差不多的业务，谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？我们如何达到这些标准？那些善于从全世界学习最佳案例的公司总是发展得最快。

　　同时，对标管理也是激励员工、刺激公司做出变化的理想选择之一。首先，通过比较，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。

　　《财经时报》：对标管理共有几种形式？各有什么优劣，各适用于什么场合？

　　罗伯特·坎普：有四种形式。

　　第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

　　第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

　　第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

　　第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

　　对标管理步骤

　　《财经时报》：对标管理包含哪几个步骤，如何实施？

　　罗伯特·坎普：对标管理从操作程序上来说，一般包括五大步骤。

　　第一，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

　　第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

　　如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。

　　第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

　　其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

　　第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

　　比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

　　通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

　　第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

　　特里·皮尔策：从一开始，对标管理获得公司高层的支持就很重要。如果没有高层的支持，到了实施阶段绝对会失败。但高层的支持不在于他们口头说了什么，而是做了什么。

　　《财经时报》：在对标管理中，公司一般容易犯什么样的错误？

　　特里·皮尔策：在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

　　有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

　　《财经时报》：如何在对标过程中保持创新？

　　特里·皮尔策：对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。