利盟：专注的追赶者

　　跨国公司在中国——美日两大打印巨头的启示——国际篇

　　大公司也会犯大错误，IBM公司最后悔的事情之一，就是扔掉了打印机部门。如今，这个被抛弃的部门，已经成为全球三大打印机公司之一。”

　　文·本刊记者王悦承

　　“自打上世纪50年代IBM公司进入本市以来，利盟7000万美元的扩张计划毫无疑问将成为这里最大的商业新闻。”在肯塔基州列克星敦市，宴会厅里觥筹交错。时任女市长帕姆·米勒(Pam Miller)一边跟客人碰杯，一边不断地向他们强调，柯兰德(Paul Curlander)领导下的利盟公司，带动了这个打响美国独立战争第一枪的城市的经济发展。

　　被IBM判了“死刑”

　　作为列克星敦市屈指可数的世界500强企业，利盟在当地的一举一动总能吸引众多的眼球。当年利盟刚脱离IBM公司怀抱的时候，不少人都以为列克星敦将从此被全球IT界所冷落。但是，利盟只用了四年时间，就于1995年11月在纽约证券交易所上市；然后在1997年《商业周刊》全球IT企业100强排名中，它又挺身挤进了前10名；从上市到1998年，其股东收益的增长率竟高达403%。

　　即使是在全球IT界唉声叹气的寒冬时期里，利盟依然保持了高速的增长，年营业收入从2000年的38.07亿美元，跃升到2003年的47.55亿美元。

　　所以感到遗憾的大概就是IBM公司了。上世纪80年代中期，IBM公司发现一台可以打败日本厂商的打印机的税前利润率只有8%，而此时IBM公司正处于黄金时期，几乎所有部门的利润率都是这个数字的两三倍，这就难怪热衷于高利润率的领导层没有太在意这个部门。

　　在激光打印机开始出现之时，列克星敦的专家们认为没有谁能够比他们更能了解打印机行业。他们认为，光是IBM大型机的高速激光打印机的一个发射镜，就比个人电脑使用的激光打印机要贵几千美元，所以个人激光打印机没有前途。当时佳能公司已经造出了廉价的发射镜，但是传统的IBM文化是不允许购买外面公司的原件的，尤其是核心的原件制造商品。最后在个人激光打印机市场上独占鳌头的是惠普公司，因为它购买了佳能公司的产品。

　　1991年3月，列克星敦打印机厂被认为是没有盈利前途的部门，被IBM公司一卖了之，打印机市场上从此多了一个名叫利盟(Lexmark)的品牌。利盟公司还和IBM公司签订协议，约定双方在随后的五年里不会相互竞争，并允许IBM公司继续向它的大型机和小型机客户兜售打印机。

　　不要小瞧这段时间，正是在这五年时间里，利盟在打印机市场上提供较高性价比的产品，把公司的年营业收入提高到了20亿美元。

　　这至少可以说明，在当时惠普独霸激光打印机的市场环境中，利盟的“双轨战略”起到了关键作用。在企业级市场中，利盟把目标瞄准了特殊的几个行业，并且为这些行业度身设计、生产和销售打印机。比如说，利盟为制药行业设计了一系列的打印机，这些打印机的墨辊是用特殊材料聚四氟乙烯制造的，可以防止药品商标上的胶水因受热而熔化。

　　“这个战略对利盟至关重要，它使得利盟在制药、零售、银行支行和汽车行业里都取得了领先的市场份额。”美林公司的分析员史蒂芬·米伦诺维奇在1998年底的报告中说。

　　消费者市场上却是另外一番景象，利盟希望借助高质量、低价格的喷墨打印机，在竞争激烈的市场上卖出尽可能多的产品。然后，再通过销售高利润率的墨盒，以获得盈利。例如，利盟有一款喷墨打印机的价格只有89美元(折后价)，但是与之想匹配的单个墨盒价格却高达39.95美元，而一般情况下，消费者每年都需要购买两到三个墨盒。“实际上，这和卖剃须刀和配套刀片的原理是一样的。”第一阿尔伯尼公司(First Albany)的分析师彼得·安德林说，他所指的是吉列公司的商业模式。此前，惠普公司以低价策略在打印机市场上春风得意，而利盟公司对低端市场的关注更是有过之而无不及。

　　与竞争对手差异化

　　除了“双轨战略”以外，利盟公司现任董事长兼CEO柯兰德还会加上一条，那就是专注。“我们只专注于打印(而不是打印机)。在技术行业的历史上，人们已经一次又一次的发现，那些完全专注于一个行业的公司，总能够在与那些多元化公司的竞争当中取胜，因为这些多元化公司总会分心考虑其他领域的利益。”柯兰德说。

　　专注，意味着要在特定里做到极致，柯兰德则希望通过对技术的大笔投入，使利盟与竞争对手产生差异化。从传统来说，利盟给人的感觉的确像是一个技术导向的公司，例如全球第一台600dpi×600dpi打印机、第一台1200dpi×1200dpi打印机、第一台2400dpi×1200dpi打印机全都出自于利盟公司。业内人士指出，利盟之所以能够在打印机市场上迅速走红，主要是因为它能够把技术领先转化为成本的降低。

　　毫无疑问，利盟是全球四大打印巨头惟一专注于打印行业的公司，就连柯兰德本人也几乎把个人生涯全部放在了打印行业。柯兰德毕业于美国科罗拉多大学，取得电子工程学士学位以后，他又在麻省理工学院取得了电子工程硕士和博士学位。随后，他开始在IBM公司的科罗拉多玻尔得分部工作。

　　四年以后，他进入IBM公司的办公产品部门，开始在打印机技术集团工作。在随后的六年时间里，他在玻尔得实验室担任各种工程和管理职务，把全部精力集中于IBM打印机产品的发展。1985年，他被任命为激光打印机产品经理，带领IBM公司进入台式机的激光打印领域。1989年，他成为打印机产品的主管。

　　新公司成立以后，在IBM公司浸染了17年的柯兰德也跟着来到了利盟公司，他当时的职务是利盟打印机业务的总经理。1993年，他成为公司副总裁，主管打印机业务，当时打印机业务占到了利盟公司总收入的60%。1997年，他成为总裁兼首席运营官，被选入董事会，次年成为CEO。

　　人们很容易会被这位工程师出身的CEO的热忱所感染,在继续推行“双轨战略”的同时，柯兰德还想办法扩大公司的合作伙伴阵容。有专家指出，利盟所选择的合作伙伴都是不做打印机业务的企业，包括三星、柯达、戴尔、IBM和联想等。在柯兰德的眼里，一方面这些公司是利盟打印机的销售员，另一方面，这些公司还是利盟打印机的营销工具。在惠普与康柏合并之前，康柏也是利盟的合作伙伴。

　　柯兰德认为，未来办公环境下，打印机将不仅仅是一个简单的输出设备，更应该是企业整个办公网络当中的一个有效节点，一个综合的信息处理平台。因此，利盟要成为一个全套打印机解决方案和服务的提供商，而不仅仅是一个打印设备的制造商。

　　有人认为，与其他厂商相比，利盟的劣势是知名度不够。从全球范围来看，惠普、佳能、爱普生比利盟规模更大，不同产品的广告之间产生叠加效应，微机连同打印机都可以进行宣传，而利盟只有打印机，在广告上的投入产出比不高。

　　然而，就在同行竞争对手都在大肆地进行品牌广告宣传的同时，利盟却用事实告诉他们，在广告投入上的“抠门”似乎也能带来丰厚的利润。从最新公布的情况来看，利盟在2003财年的净利润4.39亿美元，比2002年的2.85亿美元增长了54%。

　　这些数据似乎表明，利盟的成长故事远远还没有结束。柯兰德的主要任务，就是让这个故事的过程变得更精彩！