颠覆传统日企

　　跨国公司在中国——美日两大打印巨头的启示——本土篇

　　“谁要想成为爱普生的高层，首先都必须对爱普生的企业文化有一个深刻的理解。”

　　文·本刊记者王悦承

　　牛岛升怎么看都不像是一个爱摆架子的人。倾听提问时，他总是动作谨慎地做着笔记，似乎担心错过了某一个细节，然后又极为认真谨慎地逐条回答；在接受采访的大部分时间里，他的双眼都没有与来访者做直接的交流；来访者离去时，他又毕恭毕敬地与之握手，并亲切地道别。

　　内敛、不肆张扬、注重礼节，作为爱普生(中国)公司总经理，牛岛升的言行举止似乎处处显露着一个传统日本高级经理人的性格特征。

　　但是，请不要随便把“古板、严肃、等级森严”等帽子扣到他头上，曾经在美国工作了6年多的牛岛升，强调自己会更多地把欧美式的企业文化融入到爱普生在中国的经营和管理。

　　早在职业生涯的初期，牛岛升就已经对日本企业文化发起了“挑战”。1972年，在获得日本电气通信大学电子工学专业情报处理学位以后，牛岛升先到一家日本从事海外贸易的商社工作。5年以后，他毅然从这家商社跳到了精工爱普生公司。在终身雇佣制盛行的上个世纪70年代，敢于选择这样做的日本职员并不多见。

　　到了1980年，牛岛升的赴外申请得到总部的批准，他开始到爱普生美国公司从事产品销售和推广工作。除了在语言方面的差异以外，牛岛升发现自己遭遇了“文化冲击(Cultural Shock)”。

　　“比如说开会，在日本，很多事情都不会说得很清楚，一般都是老板讲完了，然后大家发表主要意见就可以了，不需要确定由谁负责什么事情，会后大家就会按照老板的意愿把工作顺利完成了。”牛岛升说，“但是美国人的思维不是这样的，他们要求你必须清楚地表达自己的想法，是同意还是反对，怎么分工负责，都说得一清二楚。”

　　而牛岛升发现他在中国碰到的情况跟美国很相似。“日语是一门较为暧昧的语言，在日本，很多话不用明确地说Yes或No，员工也能体会出意思。”他说，“但是在中国和美国，当你需要让部下做什么事时，你都要明确地说Yes或No。我来到了这里，当然也要入乡随俗。”

　　在爱普生62年的经营历史中，它所沿袭的是日本企业逐级晋升的人事制度。“谁要想成为爱普生的高层，首先都必须对爱普生的企业文化有一个深刻的理解。在此基础上，彼此之间才会建立一种互相信赖的关系，然后爱普生会对他进行培养和提升。”在爱普升工作了26年的牛岛升说，“当然，爱普生也会雇用一些中层员工，但是他要想成为高层，还必须经历相当长一段时间。在爱普生，不可能见到‘空投’CEO的现象。”

　　不过，从人力资源部门的数据显示，爱普生(中国)公司在工资、奖金方面并没有像传统日本企业那样保持微小的差距。相反，他们是拉大级差，对表现突出的员工进行重奖，最高收入与最低收入之间会相差5-6倍。

　　牛岛升在初步熟悉了中国市场的情况以后，提出了“先行投资”策略。所谓先行投资，就是在要看准中国市场变化趋势的基础上，提前动手、提前布局，既要先于他人，又要先于市场。

　　2004年3月，在任刚满一年的牛岛升就从IDC那里得到了好消息。在IDC公布的2003年度中国打印机市场数据统计中，爱普生公司打印机超过了200万台，与2002年相比增长了将近30%，以高于第二名10个百分点的优势占据了中国打印机市场三分之一以上的份额。这已经是爱普生连续七年成为中国市场上最畅销的打印机品牌。精工爱普生集团总裁草间三郎表示：对爱普生来说，中国已经一跃成为仅次于美国的全球第二大销售市场。

　　但是别忘了，打印机市场的残酷竞争从来就没有停止过。要想在竞争中屹立不倒，绝不是轻而易举之事。牛岛升所面临的挑战，莫过于此。