厨卫业困局与华帝营销转型

　　文/本刊实习记者 钟超军

　　华帝通过选择“感受创意生活”，以突破产品功能性受限之外的利益型定位一举囊括了旗下燃气灶具、热水器、抽油烟机等诸多厨卫用品，进而用多元的整合传播统一口径的打造全新的华帝“整体厨卫”形象。2003年，华帝的整体厨房业务获得突破性成长。

　　近期，一项针对全国20多个大城市厨卫业的调查表明，中国厨卫业现已形成了两大主导势力，一支是以华帝为首的专业小家电品牌，一支是以海尔为首的综合性家电品牌。

　　力量的融会与行业的分散形成了鲜明的对比。目前，中国厨卫市场由1000多家大大小小的品牌分食，市场极不规范，大部分企业的投资档位仅在几十万元或几百万元之间，行业品牌集中度很低，即或是华帝这样厨卫市场的标杆品牌，也只是在业内某一产品线上占有着优势。

　　随着“整体厨房”概念的升温和品牌产品线的延伸，业内各大品牌纷纷遭遇品牌发展瓶颈。由于现在整体厨卫市场的新军大都是来自原来小家电业的老将，他们进军厨卫更多的是贪图于产品线延伸的便利，但当产品线延伸过长，原有的品牌难以包容时，他们便自然的遭遇了品牌困局。

　　一如华帝。华帝在消费者心目中是专业的灶具品牌，随着产品线的递延，华帝渐渐向热水器和抽油烟机过渡，近来甚至高跨度的涉足了刀具领域。很显然，如果仍然沿用旧有的华帝品牌形象，华帝会面临品牌透支的危局。

　　加强二、三线市场渗透

　　大家电单一的价格战“路径依赖症”开始同源传染到小家电。

　　小家电市场竞争的白热化引得各成熟小家电产品价格大幅度打压，与此同时，企业管理费用、营销费用的追涨也反向挤压着产品的利润空间，许多产品的利润由原来的50%缩水到了20%。

　　行业大环境的恶劣终难让华帝独善其身。2003年初，华帝的市场占有率虽有一定幅度的增长，但并未让决策者十分乐观。创业之初，华帝的定位是“高质量、高品位、高效应”，以高端产品为产品线的重心，在后续的发展中，华帝高端产品对于消费者需求而言略有缺乏，以至外资品牌趁虚而入，国内某几家专业品牌更以“厨房专家”形象与华帝对撼。

　　为了改变这种竞争格局，抢占高端市场，华帝在2003年明显加强了高端产品的上行力度。同时，在一线城市走量而无利的现实格局下，华帝调整重心，将渠道下沉到了二、三线市场，以一线市场的形象展示来催动二、三线市场的销售攀升。

　　一线市场向来是市场争夺的焦点，正源于此，一线市场的边际盈利能力远远低于二、三线市场，但由于市场的惯性，整个企业的营销模式和人员心态一直都停留在一线市场，突然向二三线市场转型，企业会面临诸多的不适应。原因很简单。一级市场一般都在大中城市，购买力强、消费者品牌意识强、销售量也大，因此一级市场一直倍受公司及代理商重视，一级市场的具体营销工作也可视为营销人员的形象工程，而且做一级市场工作回报大，容易出成绩，理所当然，一级市场倍受营销人员的青睐。

　　华帝没有进行休克式的渠道逆转，它渐进性的对一线市场的模式进行了深入的总结，将一线市场攻伐的一整套成熟的模式向二、三线市场稳步过渡。简单地说，就是在做好一级市场之后，销售重点下移，对二、三级市场精耕细作，把一级市场的一整套营销方案和办法，克隆到二、三级市场，增强代理商、消费者的信心，以提高二、三级市场业绩。随着渠道价格体系新设和经销商协作网络的重构，华帝的二、三线市场在整体业务贡献中的权重日见规模。

　　经销商ABC螺旋提升

　　小家电企业的渠道模式大多是金字塔形式，这有其历史的原因。

　　在创业初期，企业规模较小，没有足够的力量来运作渠道，渠道的价格控制和管理主要是由经销商或代理商进行操控，企业对中间商或终端的操控力度很小。随着企业逐步从草创初期脱离，金字塔式的渠道模式便日显老态，由于价格和终端控制由经销商来操控，经销商的素质低下极容易导致终端网点的参差不齐和价格体系的紊乱，企业的再度成长开始受到挑战。

　　其实，金字塔模式有它生存的空间，只要企业辅助经销商掌控好终端的价格体系和有意识的扶持经销商经营能力的提升，金字塔模式未必不可行。华帝即是如此。华帝的终端价格体系一直很稳定，这种稳定是基于华帝与众多家电企业迥异的操作。华帝会在市场价控上用三种体制进行区域制衡。它会实行区域独家代理，在独家代理签定时，还会附加一个经销商间的价格体系信用协议书，防止低价窜货，不过，为了彻底回避窜货，华帝会在产品生产的源头用产品的磁控调码对经销商进行强制性的约束，一经查处，严惩不殆。

　　另外，为了让经销商与企业同步提升，华帝内部还有一套类似于经销商管理的ABC管理体系(Activity-Based Costing，即有效成本分析)——五星级经销商评比。华帝会根据销售指标、市场推广和品牌建设指标、组织建设和渠道建设指标、营销过程管理指标和用户服务指标五个方面将经销商区分为五级。激励方案是一星整改，规定时间内达不到二星，就被淘汰；二星，考察帮扶；三星，管理扶持和增值服务；四星，服务非现金奖励；五星，成为华帝股份“五星俱乐部”金领成员，享受相应待遇。一个循环过后，整个体系将转入下一个循环，如此周而复始的进行经销商素质的螺旋提升。

　　渠道网络重构

　　近两年小家电的通路格局发生了很大的变化，特别是厨卫小家电。目前的大小商场和五金家电等的电器专营店，虽然仍然是小家电销售渠道的主力，但也只占到了整个销售额的40%，新兴渠道如国美、苏宁等的家电类连锁、以家乐福、麦德龙等为首的连锁商超、建材超市如东方家园、欧倍德等的势力开始崛起，长期倚重传统渠道经销体制的小家电厂商已经走到了转型的十字路口。

　　华帝积极地做出了自己的抉择。它推动经销商进行了一项“网点异彩工程”，强化网络重建和终端改造。在专款扶持的同时，它还将这一改造列入了经销商五星级评估体系，以强制经销商适应变局。

　　为进一步增强零售终端的销售功能，提升视觉接触质量，华帝销售部成立了终端管理科；为确保公司零售终端硬件建设的形象统一性及操作规范化，华帝给予产品传统销售渠道予以新的定义，并根据渠道制定出终端硬件建设管理制度、专卖店制作申请表及审批流程。

　　比如华帝样板经销商杭州天运，顺势而为，依照预设的模式，率先调整了渠道格局，由原来单一的经销渠道改为了传统百货、家电批发市场、专业家电连锁和大型综合超市等多态并存的渠道格局。转型的结果是，天运月销售额由原来的5万元上升至40万元，实现了渠道数量和质量的双重增长。目前，天运成功的样板模式正在华帝经销商内部扩散。

　　主题营销冲击

　　小家电企业的组织结构大都是以职能为导向来架构的，鲜有在业务提升中主动进行组织结构流程重塑的。在职能导向的管理模式下，管理层级的叠加极易僵化企业的管理思维，这在现今的小家电企业中并不少见，特别是那些民营家族式管理的企业。

　　很多来自外界的评价一致认为，华帝是一个理智的企业。华帝七位创业元老的从台前走向幕后，让华帝避免了很多民营企业发展的困局。但随着企业的成长，组织的僵化却是任何企业都无法回避的，特别是像华帝这样多年稳居厨卫小家电前列的企业。

　　华帝很擅长用阶段内的主题营销来冲击组织的僵化，活跃组织的思维。

　　2003年，华帝曾声势浩荡的在行业内推出了一项“亿元攻坚”的主题营销。华帝对该主题营销进行了全项目式的管控。在主题营销期间，华帝发动了整个供应链的力量，它要求和协助上游供应商缩减成本，提升终端的价格竞争力；它发动质检部门全力把控产品生产关，并将企业营销人员倾巢外派，协助经销商和销售队伍进行阶段内市场方案的执行和制定。项目最后的结果不仅仅是销售量的大幅攀升，整个组织的韧性也随之有了明显的改善。