宝威难解的中国“结”

　　宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但却无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。

　　1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。而宝威中国代表处现在要做的，就是 观察和等待。

　　1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。

　　1998年之前，宝威中国代表处就像一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。

　　尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。

　　那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆，而不买另一种？为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。

　　宝威的销售经理们却无法像他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；公司目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。

　　现实的市场没有给予以上的理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷淡，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付10倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。”

　　2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店也正如火如荼地开遍在各大中城市，与此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采信的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面……

　　2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的账期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。

　　至今，宝威，这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措地走着自己的中国路，尽管其进入中国市场已近十年，却仍未解开它的中国“结”……

　　编者的话：

　　其实不止是宝威，在我们周围，越来越多的内资企业，也已跨过自己的“出生地”，梦想着拥有更宽广的地盘。

　　对“宝威”们的投资与市场策略，你有哪些建议和忠告？对待准备走出省外，甚至国外的中国籍“宝威”，你又会说些什么？

　　今天参加我们案例评点的是四位非常有经验的营销管理咨询顾问，他们的观点分别是：

　　徐霆：新华信管理顾问有限公司

　　　观点:将产品定位到高端

　　　刘登义：brandinsight品牌管理(上海)有限公司

　　　观点:跨越“出生地”是系统工程

　　　相恒武：智相营销策划

　　　观点:寻找本土的合作伙伴

　　　芮新国：麦肯特企业顾问有限公司

　　　观点:开拓区域市场应先建立根据地

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　　将产品定位到高端

　　徐霆

　　中国涂料市场的发展轨迹表现为：市场突然启动，急剧膨胀，遍地开花，在经过了短暂的成长期后，过早成熟，全面进入价格战渠道战的过程。

　　诊断宝威案例，我们发现，在进入中国的这十年间，宝威犯了三个严重的战略性错误：

　　一、当市场营养过剩的时候，没有争得足够的养份

　　中国涂料市场规模扩张迅速。1997年中国涂料市场需求量为175万吨，而1994年的市场需求量为118万吨。4年间中国涂料市场扩大了49%。2004年我国涂料产量将达到260万吨，又增长了50%。

　　而宝威正是在这一时期进入中国市场的。在中国市场需求旺盛，规模扩张，发展迅速的重要时期，宝威没有抓住市场机会，而是游离于市场之外，放弃了获得市场养分的重大机会。历经10年，没有完成应有的市场积累，从而完全丧失了进一步发展的条件。

　　二、在市场快速成熟的时候，宝威的表现非常不成熟

　　中国的市场是一个快速成熟的市场，并不如宝威的管理者所想像的那样，市场会有一个长长的成长与成熟曲线。一如中国经济在其他行业中表现出的“一窝蜂”现象一样，中国的涂料行业，同样由于其投资少，见效快的特点，在发展的初期，乡镇、民企、外资竞相加入，而出现了急剧膨胀乃至过度的投资。有数据显示，1995年，中国涂料企业有4544家，到2003年，这一数字增至8000家。再大的行业，再好的发展前景也承受不了8000家企业的同业竞争。于是，市场迅速走完了成长期和成熟期，早早地进入到成熟后期，巨额广告投入与残酷的价格竞争充斥市场。我将这一过程理解为“市场的早熟”。在这一时期，一个好的经理人员通常会认真思考并着力推动品牌的提升，产品的差异化，市场的细分，以便使产品安全地进入专门领域，从而避免与市场的同质化产品进行直接的价格竞争，为品牌的战略提升构建平台。

　　而此时，宝威的管理者却依然无动于衷，继续做着他的“市场成长”之梦。殊不知，“轻舟已过万重山”，中国的涂料市场早已跨过了宝威的管理者所想象的“市场成长与成熟期”，进入到产品定位转变，竞争模式转换，市场格局转型的变革阶段。我将这一时期理解为“市场更新期”。也许是不能够了解，也许是根本不想了解中国这一古老而又创新的“谜”一样的市场经济模式，面对这样一个谜，宝威再次“踏空”，选择回避与等待，自己把自己淘汰了。

　　三、当发现问题的时候，又病急乱投医

　　宝威盲目地采取了超越自身能力的低水平扩张政策。无视市场对产品的接受能力，片面扩大经销商数量，增加铺货量，而相应的管理能力严重脱节，换来的只能是大量的应收账款。道理很简单，所有这些产品，只是从企业内的库存，转移到了经销商的库存，并没有产生真正的销售。真所谓“病急乱投医”。

　　面对如此危境，我认为应当断然采取以下措施：

　　第一，明确将产品定位于中高端专业市场，以专业市场的品牌地位，带动大众消费市场

　　宝威可以确立“专业、高端”的市场定位，并通过向专业市场的渗透(主攻大项目、大工程、专业市场)建立宝威的专业形象和高端品牌地位。然后，以多品牌战略，延伸到大众消费市场，建立大众消费市场中高端品牌的形象和地位。

　　第二，重组媒体计划，有节奏地投放，以建立品牌地位和形象，同时疏导渠道压货

　　宝威应重新规划媒体输出，借助专业媒体(专业杂志、报刊、网站)和大众媒体两个界面，有节奏地投放广告，确保有效到达目标人群。目的有两个：其一，通过专业媒体的输出，配合专业市场成功的产品形象，建立“专业、高端”品牌的地位；其二，考虑到当前的渠道大量压货，为保证平稳过渡，必须加以疏导，因此，在大众媒体进行适当广告输出将会对市场产生适度的促销作用。

　　第三，压缩渠道库存，归并现有渠道，调整渠道类型，配合产品定位

　　大众媒体的适度广告输出，旨在推动市场，压缩渠道的产品积压，为归并现有渠道，实现渠道转型，配合品牌定位创造条件。同时，应加快实施渠道的归并，将那些与品牌定位不符合的、商业信誉较差的、市场效率较低的经销商逐步淘汰、归并。调整后的渠道，将是配合产品定位，主攻专业市场的核心渠道。

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　　跨越“出生地”是系统工程

　　刘登义

　　可以说，宝威的“傲慢与偏见”导致了它的失败。

　　1.缺乏市场进入战略：与宝洁、麦当劳、可口可乐等以营销见长的世界级企业不同，宝威进入中国市场缺乏系统的战略思考和规划，中国油漆市场规模和前景如何？中国消费者对油漆的购买行为和消费习惯是什么？这些对宝威来说都是“未知数”。

　　2.缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察”：中国消费者在购买能力、购买行为、消费习惯、价值取向等方面也与欧洲市场和消费者有着非常大的差异。在不进行系统、科学的市场调查研究的前提下，仅凭对中国市场所知了了的外籍高管对区区一个中国中等城市的偶然一次走访，就做出了中国市场缺乏购买能力、市场规模和潜力小、市场培育需要较长时间等的结论，犯下了典型的“见树不见林”和“经验主义”的错误。这就直接导致宝威丧失进入中国市场的绝好时机，给包括立邦在内的先行进入中国市场的世界级竞争者“先入为主”、抢占消费者心智的难得机遇。

　　3.品牌传播与消费者沟通策略失误：宝威缺乏对中国消费者内心世界的深刻洞察，完全站在自身角度考虑，以“全世界领先的技术”傲慢的对待消费者，是完全的技术导向而非消费者需求导向，以冷冰冰的技术而缺乏感情的沟通来传播品牌。实际上，中国消费者对家庭装饰除了功能上的要求外，更需要从个性、情感和个人表现上得到满足。

　　4.营销体系管理的失误：近年来，涂料界在中国市场的分销策略在不断的进行创新。宝威在中国区域市场的产品销售和分销体系缺乏科学的规划，不顾品牌基础、竞争现状和营销队伍水平和实力，完全以模仿的方法推出“百城千商万店”的经销商发展计划，效果自然欠佳。

　　我的策略建议：

　　一、放下“贵族”身份，挺入中国市场纵深处：宝威除需聘请专业的市场研究公司对中国各个区域市场进入深入、科学、透彻的研究外，更需要营销人员深入一线市场，与经销商、消费者进行深度沟通；

　　二、科学规划中国市场营销战略：基于对市场、消费者、竞争对手等的深度了解，并挖掘企业自身优势资源，找准区别于竞争对手的核心竞争优势；

　　三、重新规划品牌战略：在中国市场，消费者对乳胶漆品牌已经有了自己心目中的排序。为此，宝威需要对品牌进行再定位，以显著差异化的品牌核心价值、鲜明的品牌个性与竞争品牌形成大的区隔；

　　四、准确厘定营销策略：宝威要针对不同区域市场，在产品结构、定价、分销渠道、广告促销上形成自己独特的、有竞争力的策略；

　　五、找准需求“按钮”，加强品牌传播：品牌知名度仍然是影响消费者的最重要因素之一。为此，宝威应全面加强品牌传播的广度、深度和频度，快速提升品牌知名度；

　　六、完善营销管理体系、分销体系。

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　　寻找本土的合作伙伴

　　相恒武

　　世界成功品牌中，大多数的标志性品牌为美国企业所有，而且美国的企业能够比其他(特别是欧洲)国家能够更快的发展一个品牌，原因之一就是美国本土拥有巨大的单一的国内市场。中国与美国、日本、欧洲都截然不同，虽然市场巨大，但是历史文化因素复杂。在20多年的改革和发展中形成了特殊的中国市场文化，而各个地区的显著差异性的地域市场特色，更加重了市场操作的复杂性和难度。

　　我给宝威的建议很简单，只有一个——马上行动，去选择一个合适的本土公司作为合作伙伴！然后——

　　一、和这个伙伴一起研究“宝威”的优秀产品怎么才能适应中国消费者的消费需求——做中国的好产品，这个合作伙伴的建议将不仅来自他的经验，也有他的创新，因为他了解中国消费者；

　　二、这个合作者应该拥有良好的中国市场的销售渠道，而且他能够知道如何去制定一套中国的各地的经销商门能够接受并从中得到实惠和利益的销售政策，他还能管理他们，因为他了解中国经销商；

　　三、让这个熟悉而且掌握中国市场资源的合作者去操作市场，从广告传播、公关活动、促销执行乃至终端控制，他不仅有资源利用，更重要的，是因为他了解。

　　事实上，在中国市场成功的企业和品牌，有几个没有本土的合作伙伴？或至少是从这里开始走向成功的。

　　对我们那些准备走出省外，甚至国外的中国籍的“宝威”们，道理也是一样的吧。

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　　开拓区域市场应先建立根据地

　　芮新国

　　企业应在自身实力、知名度有限的情况下，使市场投入资源高度集约化；同时，企业区域市场开拓时应注重计划性(如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力高点强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等)。

　　市场经济的实质是竞争经济，因此企业必须建立明确而稳定的区域市场。企业可以在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己。与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率——大企业如此，中小企业尤为如此。

　　总结起来，“宝威”在中国市场上的拓市教训主要有以下六点：

　　第一，企业不注重市场研究和市场细分，这直接导致“宝威”在中国市场上的缺乏准确、鲜明的营销定位，并导致自己与竞争对手的差距持续拉大。

　　第二，“宝威”未建立起赖以生存的根据地市场——明确而稳定的区域市场，就去急于拓展整体市场(即全国市场)。其市场拓展活动表现为既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。主要表现为撒胡椒粉式的“全击战”(广泛撒网、遍地播种，力求广种博收，在“百城千商万店”的行动中表现得尤其突出)。

　　第三，将市场做成了“夹生饭”。“夹生饭”是指米饭做到半生不熟时却断了火源，具体到开拓市场上，是指企业在未做充分调研的基础上盲目进人某个区域市场，最终因为资源限制等原因而欲进无力，欲退不能，“宝威”公司目前就处于这种尴尬的状态。

　　第四，“宝威”没有明确的目标区域市场。是否有明确的目标区域市场是影响企业市场开发活动成败的关键之一。目标区域市场选择不当，小则劳民伤财，大则伤筋动骨，甚至血本无归。

　　第五，“宝威”缺乏明确的“衡量标准”和量化的“市场数据”。没有可衡量的标准，没有从数字的角度来对信息进行量化，企业的决策就会盲目、随机。

　　第六，“宝威”缺乏周密的营销计划。区域市场开发离不开周密的策略规划和行动计划，“动则雷霆万钧”，计划周密才能确保行动迅速，成效显著。