标致重返中国继续人才 三大策略发动人力战役

　　东风标致招聘工作分为三道工序。真正了解中国汽车市场的人才不多，而又懂法语的就更少了

　　本报记者 窦毅

　　一场人力大战正悄然在东风标致展开。

　　1997年，本田汽车公司以1美元价格买断标致在广州标致的所有股份和债务，当时这家企业年销汽车不足千辆，累计亏损更高达29亿元。业内公认：标致败走中国的原因是广州标致引进生产的标致505车型在法国本土已属淘汰车型，产品不力迫使标致当年离开。

　　而从2003年开始，标致二进中国，在产品方面可谓做足准备。据悉，不久之后，东风标致307将在中国武汉出厂，这将是标致最新款型产品。

　　更为重要的人才准备也已悄然在东风标致展开。4月，东风标致人事行政部部长张良波告诉《财经时报》：“目前，东风标致员工总数132位，按照年度招聘计划和有效的工作时间计算，剩下的一段时间，我们必须做到一天招收一名合格的员工。”尽管目前中国人才供应充足，但要找寻到符合东风标致的人仍非常困难。

　　具有20年东风HR工作背景的张良波，被安排在东风标致人力资源主管的位置上，管理一支不过100多人的团队人力资源开发，在很多外界人士看来是大才小用。但只有内行人才能明白，几乎要白手起家的东风标致公司，正面临着巨大的市场人才挑战，而张良波的工作更是至关重要，压力巨大。

　　三道工序筛选人才

　　张良波告诉《财经时报》，东风标致招聘工作分为三道工序。

　　2003年开始建立人才库，基本每周在网站、报纸发布信息，吸引社会人才简历；同时与高校达成联系，把近几年的在校和往届学生资料拿到数据库中，指派专人精心汇总挑选；此外，通过员工介绍形式更为准确地获得合适人才。目前东风标致内部不乏类似情况，公司招聘一名员工工作一段时间后，又将其周边相识人才介绍到公司。

　　而三道工序严密的人才筛选机制，又可以确保在广开招聘渠道的同时，严格准确选中人。在东风标致，人力资源部根据每个月公司委员会确定的招聘计划进行工作，包括招聘岗位、数字和素质要求等等。

　　在人才库中查找符合的候选人后，由招聘专员进行第一道面试，接着，招聘经理进行第二次面试。两轮下来，公司人力资源部门要做出面试报告，并提交给需求业务部门，由业务部门做出评估报告。此时面试报告、评估报告出来后，东风标致将资源交给自己聘请的专业咨询公司进行测试。

　　张良波告诉《财经时报》：“所谓测评是相当严格的，咨询公司要按照事先建立好的素质模型进行测试，例如上面所提到的销售经理招聘讨论只是环节之一。最后打分后，一名员工的确定还要通过人事委员会通过。当然面对不同职业，标准是不同的。”

　　创新之举：融品牌于HR中

　　在人才招聘上，张良波首先设定了两大硬性条件：一要具有一定汽车相关知识和市场经验；二要外语水平高。因为对于东风标致这样的合资企业，国际沟通能力非常关键。在两座大山下，相当一大部分人才要被拒之门外。在招聘过程中，张良波发现，真正了解中国汽车市场的人才不多，而又懂法语的就更少了。

　　这些还只是最基本的要求，张良波要求每一位进入东风标致的人士必须对公司品牌理念具有相当的认同感。根据标致品牌的历史，品牌理念被诠释为“可靠、美感、活力、创新”，为此，东风标致专门聘请了专业的咨询公司，通过招聘中的人才考核、讨论来尽量准确地找到认同企业精神的人才。

　　张良波认为：“企业文化与品牌联系密切：品牌的一半是文化，品牌的内涵是文化。同时，品牌包含着文化，品牌以文化来增强附加值。文化支撑着品牌的丰富内涵，品牌展示着其代表的独特文化魅力，企业文化与品牌相辅相成，相映生辉，没有企业文化就不可能创造品牌，更不可能成就名牌。从这个意义上说，品牌建设不仅仅是市场部门的事情，也是人力资源管理部门的事情，因为人力资源管理部门是企业文化建设的主要力量。”

　　留住人才的“后期路线”

　　一年以来，围绕汽车市场的高级人才跳槽事件不断发生，东风标致一方面招聘；而另一方面同样面临人才流动的挑战。

　　按照张良波的规划，东风标致招聘一名员工后，一个更为复杂的人力资源规划要马上跟上，张良波称为“后期路线”：

　　第一是培训。每年以岗位人力评估为基础，为每个人做人力培训计划。东风标致请法方专门人员对东风标致的历史和品牌理念进行系统介绍，并给新员工大量的互动提问时间。这样做是为了表明培训并不是单纯向员工灌输企业品牌理念，通过双向沟通，让员工充分参与到培训中来，在参与中充分阐述实践品牌理念，唤起员工共鸣并进一步实现对品牌理念的认同。而仅仅是单向的灌输容易引起员工的逆反心理。

　　第二是绩效考核和薪酬系统。这是企业内部最重要的目标传导机制、评价机制、沟通机制和激励机制。张良波认为：“从更宏观的角度看，绩效与薪酬是同一个问题相辅相成的两个方面，两者就是要解决衡量员工干得怎么样，给予相应的激励，进而促使其创造更大的业绩。”

　　张良波一改当前国内合资企业、独资企业重视短期激励的方式。在东风标致这样一家刚刚起步的公司，开始着手建立长期激励机制。东风标致在薪酬管理中，强调向员工提供具有外部竞争力的薪酬水平，保持适当的薪酬差距，平衡固定部分与变动部分的比例，建立适合不同类别人员工作特点的多样的薪酬结构。在给予员工适当薪酬水平保证的前提下，尽量增大薪酬的激励作用，在“稳定可靠”的宽松氛围下保持“活力”与“创新”。

　　第三，要让员工自始至终跟公司一同发展。品牌理念得到员工的认同只是开始，只有将员工的个人发展与品牌的发展结合起来，才能将花费大量精力塑造的品牌员工留下来为企业所用，而员工与品牌的同步发展，也是品牌持续发展的动力系统。

　　但同时，张良波也认为，人才流动是企业发展的必然，即使东风标致在广招人才的情况下，它也定下了5%的淘汰率，主要在试用期，以及员工合同期满后淘汰。而一般步入正常轨道，流动率应该在10%。

　　按照张良波的招聘艺术，任何企业都要做好四六开或者二八开的准备，大部分员工是企业支柱，而少部分员工是不断流动的。人力资源部分的重点在于关注六成的核心力量。