家族传承要因“企”制宜

　　

史玉柱总结他失败的教训归结为“一个人说了算”

　　文/钟朋荣

　　在中国的家族企业发展到今天的时候，如何发展的问题和传承的问题，是学术界和众多民营企业不得不面临的现实问题。

　　家族企业的四大缺陷

　　家族式企业到底有哪些缺陷？不外乎以下四个方面：

　　第一是产权封闭。家族式企业不可能以股权为手段，达到融资、融人、融关系、融市场的目的。

　　第二是决策独断。家族式企业的决策机制一般都是一个人说了算，在企业内部没有一套自动的纠错机制，而家族企业从制度上就决定了它很难建立这种纠错机制。

　　史玉柱在总结巨人集团失败的教训时说，巨人集团失败的一个重要原因就是没有及时进行股份制改造，他自己拥有公司90%以上的股份，其他人都是打工仔。对于史玉柱的错误决策，一方面别人不敢讲，另一方面也不想讲，失败了是你史玉柱的，与我们有什么关系。如果早一点搞股份制改造，身边的副总和骨干都持有较多的股份，则一方面他们敢讲，因为自己也是大股东，腰杆也比较硬；另一方面他们也不得不讲，因为自己在公司也有较多的股份。这样，史玉柱的错误决策就能得到有效制止。

　　第三是排斥人才。家族企业无论在制度上还是在文化上对人才都会产生一种排斥力。

　　第四是难以走出子承父业模式。家族式企业的掌门人以及整个家族，都会感到企业是自己的家产。既然是家产，当然只能由自己的后代继承。如果后代是一个称职的经营者，则企业能稳定发展；如果后代不具有企业家才能，或不具有企业家应有的创业精神和责任感，则企业就会走向衰落。王安公司的倒闭就是一例。受中国传统思想束缚的王安，不是将企业的决策权交给有能力的外人，而是交给经营能力不足的儿子，结果导致公司倒闭

　　影响家族模式变迁的三大因素

　　首先是第一代创业者的隐退。中国的改革开放为一大批创业者成就事业创造了难得的条件。中国20世纪80年代和90年代前半期的经济体制是双轨制，在这样的市场环境下，中国产生了计划经济之后的第一代创业者。当时，这些创业者大多数都比较年轻，到现在，这些创业者大多数都在40-50岁之间。再过十多年，这一代创业者都将退出经营舞台。在他们退出经营舞台后，将会出现三种情况：第一是子承父业，继续维持家族模式，由于子女比较能干，企业越办越大；第二还是子承父业，但因子女经营能力较差，企业迅速衰亡；第三是子女不能接班，或子女从事其他职业，不愿意接班，不得不聘职业经理人，实现两权分离，并逐步给职业经理人股份，实现股权多元化。

　　其次，独生子女政策的实施，多数家庭只有一个孩子，每个家族的成员都会越来越少，家族模式也会变成独生子女模式，而靠一两个家族成员不可能管理好企业，不得不请外人进入关键岗位，进而不得不给外人股权，使家族企业变成非家族企业。

　　其三，企业的竞争力越来越依赖于人力而不是资本。企业之间的竞争主要表现为人才的竞争。

　　选择家族企业还是现代公司要因“企”制宜

　　家族企业与现代公司各有利弊。

　　现代公司由于所有权与经营权分离，所有者与经营者之间形成委托——代理关系。对所有者来讲，自然就会面临一个代理成本问题。

　　家族企业的所有者与经营者合二为一，省去了代理成本，但由于家族成员知识、能力等方面的限制，也会给企业造成损失。

　　由于目前中国社会道德水准比较低下，法律环境不够完善，加上“鸡头文化”的影响，两权分离后所有者一般都会面临较高的代理成本。因此，并不是所有的企业选择现代企业制度都是上策。

　　一个企业选择家族模式还是选择现代企业制度，应该考虑以下五个因素：

　　一是企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，增加代理成本。当企业规模已经很大，形成了许多子公司、分公司，仅靠家族成员不足以管好这么多关键岗位，许多子公司的经理甚至总公司的某些关键岗位，也不得不请外人打理，企业的管理不得不由家族式管理转向非家族式管理。不仅如此，既然子公司经理之类的岗位都由外人承担，在产权上不得不多元化，至少子公司经理之类的主要管理者需要在所在公司持有股权，否则不足以调动积极性，也难以长期稳定队伍。于是，在产权上也就逐渐向非家族化发展。

　　二是产业特点。果企业的产业分散，呈现多元化，家族的力量显然是不够的，就应该请外人。

　　三是对人力资源的依存度。有的企业主要靠人赚钱，特别是主要靠技术骨干和经营骨干赚钱。这种企业真正的资本不是钱和物，而是人。这样的企业就应该采取骨干持股的办法，而不要长期搞家族所有制。

　　四是外部环境。我考察过温洲的企业。温洲的家族式企业多，而且搞得不错，一个重要原因是因为温洲许多乡镇都是“一乡一品”，即一个乡镇几百家企业同时生产一个产品，且分工很细。如生产鞋，有的企业专门采购原材料，有的企业专门做鞋帮，有的企业专门做鞋底，有的企业专门组装成品，还有的企业专门跑销售。这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，家族式管理足矣。但如果企业不具有这样的外部环境，不要说一个乡镇，就是一个县甚至一个省，同行业中就这么一家孤零零的企业，就不得不做成五脏俱全的综合型企业。这种既管生产，又管销售，还要管科研开发的综合型企业，所有的部门和环节都由一个人管理，就很容易出现漏洞，还是两权分离的好。

　　五是家族成员是对市场的可控性。对于一个企业来说，谁是真正的老板，在我看来，谁掌握了订单谁就是真正的老板。

　　订单有两种：一种是易于流失的，另一种是易于控制的。

　　有一类企业，订单主要控制在家族成员手上。这类企业的特点是，主要面临集团消费者，其业务靠几个大单维持，而这几个大单在较长时期内可以由家族成员牢牢控制住。这样的企业，既没有必要放弃家族所有制，也没有必要放弃家族式管理，至少暂时没有这个必要。

　　以上分析不难看出，家族企业和现代公司制度二者之间不存在哪个先进哪个落后的问题，企业不应强求升级，要结合自身的情况而定。