戴尔之秘不可复制：直销 低成本 供应链管理

　　虽然从1998年2月正式进入中国市场以来，一直面对种种关于直销模式是否会水土不服的质疑，但戴尔用自己市场份额的提升证明了自己。

　　年轻而传奇的戴尔公司越来越令人生畏，这不仅来自于其营收和市场份额的大幅提升，更来自于其看似简单其实却几乎不能复制的核心竞争能力，长期以来，中国一直是戴尔公司最重要的战略市场之一。进入→退出→进入，面对中国的市场机遇，戴尔公司推出了一 系列富有前瞻性的举措，及时满足了客户需求上的新变化。“例如，在过去的几年时间里，我们在不断拓展全线产品、满足不同客户产品需求的同时，进一步完善了戴尔的客户服务体系，增加了业务开展的区域范围，使更多中国客户体验到‘直接经营’模式带来的价值。”戴尔中国区总裁符标榜这样解释。

　　与此同时，戴尔还通过大幅提高本地采购和生产规模等手段，将中国市场全面纳入到戴尔的全球业务体系中。戴尔在北京、上海及深圳等地相继开设了国际采购据点(IPO)，通过与国内供应商的紧密合作，为戴尔全球工厂开辟出一条更加有效的供货途径。戴尔已经深深扎根于中国，成为带动中国信息技术产业发展的一支重要力量。

　　降低成本是核心

　　一度被认为在中国会水土不服的戴尔越来越让其竞争对手感到恐慌，其国内发展势头甚至让IBM、惠普等强大的竞争对手眼红。

　　迈克尔·戴尔当初在创建这个公司时，就认为中间层越多，戴尔用户的价值就会越少。因为每个人都要照顾到自己的利润，这样，到达用户的时候，购买的产品价格可能会非常高，或者同样的价格，买到的产品已经是淘汰的产品了。他相信把中间层减少，戴尔与用户相对来说就是直接的关系。因此，讲究直接的关系，是戴尔的一贯准则。

　　另外一点，就是零库存。“有些人也知道我们是零库存，但是不很清楚的就是我们的能力不只是在零库存。我们是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？有库存是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。”戴尔中国区总裁符标榜如是说。

　　业内人士在接受记者采访时说，“虽然从表面上看戴尔的核心是直销，但人们往往忽略了在背后支撑戴尔的是高效流程。从本质上说，戴尔实施的是低成本竞争战略，核心能力就是怎么做到成本最低。之所以会出现戴尔默认的专卖店，应该就是戴尔发现在某种情况下，经销商帮它卖电脑，要比自己直接去卖成本更低。”这位业内人士还特别强调到，“从表面上看戴尔似乎很固执，实际上它是一个很会变通的企业，在中国市场就做了很多变通。当众多中国企业讨论直销是否可行的时候，戴尔想的是从什么角度可以做到低成本。而其实际上采用的也是混合营销。”

　　直销是基石

　　戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。

　　在国内，直销方式也越来越受欢迎，戴尔公司为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选择最适合机型，并为用户设立详细档案，价格完全公开化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。

　　可以说直销是戴尔成功最关键的一块基石。“但戴尔的直销模式在中国和美国市场上的确有一些不同。”符标榜认为，“美国市场比较成熟，用户对产品有较明确的认识。网络系统完善，网上支付安全便捷。而在中国市场，用户还需要一定的时间来认识戴尔。”符标榜谈起戴尔取得的成绩，感到非常欣慰，因为与六年前戴尔刚刚进入中国市场相比，成绩还是可喜的。凡是与戴尔有过业务往来的用户基本上都能接受戴尔的业务模式。而对新用户则需要花很多时间介绍戴尔独特的销售方式，换言之，戴尔有大批回头客。

　　符标榜还非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力，包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。

　　将精细化管理进行到底

　　迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润。他认为，为了戴尔公司的长期利润，公司就必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于自己去做短期赔本的买卖。这也就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽一切办法。戴尔全球首席运营官罗林斯则表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。”

　　为了尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，会量化考验在媒体上所作广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物资激励方式。一位相关人士介绍：“戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。”另据戴尔中国公司前任销售总监付遥介绍：“公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降，客户量快速增加，最终促成利润增长。”这种“精细化管理”，才是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。

　　正像戴尔的公关总监冯伟所说的那样，“戴尔目前有70%的销售量来自大客户，30%来自个人市场或者其他市场。因此，在针对大客户的精细化管理方面，戴尔有自己独到的见解和做法。”同时，他举例说，现在只有戴尔可以做到针对产品的序列号来管理大客户的产品。每台PC机或者笔记本电脑在生产时都有一个序列号，戴尔可以跟踪到每台机器卖到了哪里，是否做了升级，一旦客户需要服务时，当电话打到戴尔在厦门的服务中心时，售后服务人员就可以根据产品序列号查找到产品像DNA一样的信息，并根据产品不同类型，转到戴尔公司相关的受过较多训练的工程师那里，进行维护并记录。这些资料甚至很好地帮助了大客户的IT资产管理工作。这些都是戴尔免费提供给大客户的服务。

　　来自中国的丰厚回报

　　直销、降低成本与精细化管理，使戴尔公司获取了丰厚的回报，在中国市场尤其明显，从2004年2月12日戴尔公司公布的2004财年第四财季营收报告中可以看出，戴尔在产品出货量、营业额、运营收入、净收入和每股收益等方面均创历史新高。全年营业额达到414亿美元，较之2003财年的354亿美元，提升了60亿美元。

　　在第四财季营收报告中，以中国为龙头的亚太市场业务再度展现了关键性。在亚太区(包括日本)，戴尔产品出货量上扬了34%，但是整个行业却只增长了9%。特别要提到的一点，戴尔服务器出货量增长了36%，远高于10%的业界整体增长水平。在中国，戴尔服务器和笔记本电脑的总体出货量更是骤升47%，突出表现了中国市场在戴尔全球战略中的重要地位。

　　面对如此卓越的市场业绩，罗林斯说：“向客户提供巨大价值、保持高于行业平均水平的增长速度，以及为投资人带来更多利润回报是每家厂商不懈努力的方向。依靠一整套高效率、低成本的业务模式及严格的执行体系，戴尔同时达到了上述所有三项目标。”

　　从中可以看出，戴尔将会继续强化其盈利能力。2003年，戴尔总体运营收入上升了35亿美元，戴尔的运营收入达到9.81亿美元，占总收入的8.5%；而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9.6%。业内领先的盈利能力和高效的资产管理使戴尔从运营中获取了11亿美元的现金回报。

　　面对未来的发展前景，凯文·罗林斯做出了乐观的预期：“戴尔在2005财年第一财季的产品出货量有望增长20%以上，依旧高于业内平均水平。由此产生的季度收入将达到112亿美元，比去年同期约增长17%。”

　　直销在中国会不会成功，不是一个非此即彼的话题。表面上看，直销已经取得了很大的成效，越来越多的人愿意通过电话或者网络来订购PC，尤其是笔记本电脑，但要打破原有的渠道，成为主流，并不容易。尤其以直销起家的戴尔，在中国市场的大环境影响下，也变通了一些营销策略，并且取得#了可喜的成果。所以直销和分销完全没有必要去争谁高谁低，谁会打败谁，未来的趋势可能会是两者共存，在不同的市场中各自具有优势，而不会出现一个所谓的“直销时代”。有越来越多的个人用户开始接受直销，愿意直接和企业接触，而大批量采购的客户，仍然可能保持渠道和直销并举的方式。