客户导向 区域重组 大联想一体

　　联想分销注入直销因子

　　遍及全国的销售网络是联想纵横大江南北的不败利器，不过再锋利的宝剑也需要不断磨砺。联想现有产品80%依托分销模式，而未来相当长时间内也将以分销模式为主。刚一亮相就被外界瞩目并争论不休的直销模式只能作为一种补充。

　　联想要设立电话直销部门的消息引起的震动，并不亚于数日之后的联想裁员计划以及随后成为“国际奥委会全球合作伙伴”的新闻。记者立即致电相关经销商，“联想设立的电话营销部门并不会因此改变联想现今以传统渠道为主的销售模式，应该是传统渠道的一个补充。也就是说，直销的模式到目前为止肯定无法改变联想。”一位经销商如是说，但是一些经销商也承认，直销模式已经越来越多地改变了中国现有的渠道销售模式。

　　2月18日，联想新组织架构调整结果和2003年第三季度业绩发布，其中，对商业模式和营销渠道变革的阐释尤为引人注目。联想集团总裁杨元庆表示：“根据市场环境的迅速变化，联想将建立更具客户导向的营销模式和组织架构；联想将针对不同客户的特点，采用混合营销的模式。”

　　渠道求变抢单

　　从IDC公布的最新数据可以看出，联想2003年PC销量仍然保持了15.10%的增长，戴尔和惠普的增幅则超过了40%。虽然联想国内PC老大地位不会被撼动，但销售模式已经面临压力。

　　联想是靠提出家用PC的概念而闯出名堂的，之后又建立了按消费和商用两类客户群进行划分的营销体系和组织架构。但是如今，不仅台式PC、笔记本在家用和商用的客户需求上很难划分，同时这种划分还增加了运营的成本和内部的竞争。传统的联想渠道大部分只能单独做消费产品或商用产品，只有少数的核心代理能够同时分销两类产品。这样不仅造成了渠道资源的浪费，也造成了两个部门对渠道资源的争夺。

　　提升公司整体运营效率也是联想“新政”的重要内容。其中，第一项内容就是短链经营，减少环节。杨元庆指出，联想要以更加贴近客户的方式更快地响应市场需求，将减少渠道中的产品周转次数，力争产品从联想到渠道中只转一次，就能传递到最终客户那里去。

　　对分销业务而言，产品必然要通过分销商到下级渠道，而不可能一次到达最终客户手中。虽然联想肯定分销商这一环节是有存在价值的，但对这一环节的优化和调整应该是联想渠道调整的题中应有之义。

　　另据联想内部人士透露，联想曾经仔细研究了戴尔在上海一地的PC销售情况，发现几乎没有联想那样动辄几百台上千台的大单子，主要是一些二三十台或更少的小单和散单，其客户群主要是外资企业和台资企业，除去戴尔国际品牌在外企中的影响力之外，戴尔直销优势和客户定向跟踪能力引起了联想的足够重视，因此联想设立针对大客户及特殊客户的直销部门，来补充自己原有渠道的不足。

　　直销是解决这种问题的办法之一，可以和原有模式优势互补。就像联想的合作伙伴之一沈阳星河网络有限公司总经理安强所说的那样，“联想已经在加大直销的力度，但对渠道一直非常重视。所以联想做直销，也会和戴尔直销的意义不尽相同。我认为加大直销力度，只是针对部分适合的产品，就像是在一些产品或一些环节上‘插一把剑’，主要是为了实现优势互补。”

　　杨元庆也特别强调，混合营销中的两种直销模式是对原有渠道模式的补充，而非替代。在国内市场完全采用直销模式是行不通的。

　　大区重组

　　对商用和消费业务的合并，分销商绝大多数持赞同的态度。调整之后，分销商只和一个部门打交道就可以了，效率提高是必然的，从联想内部来说也有助于资源的共享和节约。

　　当然部门的整合也会带来渠道的整合，比如：一个地区原来有2家商用产品分销商和2家消费类产品分销商，整合之后4家分销商对一个地区来说就会多，内部发生价格战的可能性会增大，这样就需要新的资质认证。一家原来只做天逸家用笔记本的分销商可能就拿不到笔记本的分销商资格，改为去做直接客户或干脆不做。渠道整合短期内可能会给代理渠道带来一些波动，甚至可能引发销售额下滑，但从长远来看应该对业务增长以及渠道的健康发展有益。

　　联想在全国范围内按照地域范围设置东、西、南、北四大区，这四大区下面将下设18个区域平台，四大区总经理已经确定。

　　原华南区和华中区合并为中南区，由副总裁刘晓林兼任总经理；原华东区机构不变化仍由助理总裁应旗兼任总经理；西北区和西南区合并为西部区，由助理总裁、原西南区总经理刘秀稳兼任；华北区和东北区合并为北方区，由副总裁杜建华兼任总经理。18个分区的领导及员工调整名单在2月10日已经全部确定，4月1日联想的新财年开始后将正式执行。

　　每个小战区将通过“模拟利润”形式单独考核，每个分区的总经理将拥有更多的资源和决策自主权，这样做的目的只有一个—进一步扁平渠道。联想的触角向最终客户又靠近了一步，所以渠道商与联想之间的关系需重新定位。据说联想集团为18个区域平台的总经理每人配备了一辆本田雅阁，三年后归个人所有。不过18个分区领军人的工作压力远非一辆雅阁的诱惑可比，因为完不成任务，将面临“下课”的结果。

　　同时经销商对此的反应平平，大部分人认为联想的直销政策对他们本身的影响不会太大。“其实联想已经在加大直销力度了，但我认为这种直销不会对渠道产生很大的影响，因为从戴尔在中国市场采用的销售模式可以看出，完全的直销不太可能，渠道肯定还会存在。”渠道商大都这样说。

　　“我们还是特别强调要优化现有的分销模式，而且未来分销合作伙伴依然是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说80%以上的销售都会依赖于分销模式，我们将帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力。”杨元庆这样说，他首先肯定了分销渠道在联想销售体系中的地位和重要性，而如何稳住渠道，是联想在策略调整之后面临的首要任务。“与此同时，我们还将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。”杨元庆准备将两件事并行来做。

　　渠道功能转变

　　根据联想的规划，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客户关怀、运营维护、客户体验和渠道支持共6种类别。物流功能是指渠道的分销货物、物流管理和配送；系统集成包括硬件集成、系统平台搭建和应用集成；客户关怀则指渠道具有建立、维护、巩固和拓展行业用户的功能；运营维修指的是验机安装、售后维修、系统维护及软件升级；而客户体验强调渠道的店面销售、店面推广、产品及方案体验；渠道支持是指对下级渠道的培训、活动协助、客户拓展、商机把握等支持功能。

　　在这6种功能基础上联想建立了5种渠道。具体的操作是：原来的分销商和部分地区分销商转化为增值服务商；原来的代理商和部分地区的分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设，一是系统集成商，一是商用营销服务中心，即现在的商用精品店。

　　联想整个市场系统平台由新加入联想核心管理层的副总裁陈绍鹏负责，而以往联想品牌增值，不仅由集团品推部负责，也由各个事业部甚至每一条产品线单独负责，现在将所有事业部的品牌推广人员整合进集团品牌推广部，由在香港上市公司工作多年的联想助理总裁李岚负责。

　　在目前市场中，分销商的地位已经发生了重要变化。随着用户个性化需求以及各种附加服务量的提高，用户会更多地转向增值服务商，传统的“搬箱子”渠道，显然都不能再满足需要。除了渠道支持工作外，增值分销商的价值更在于开发更多的附加服务，比如客户关怀等。分销商转型后，某些地区如果没有相应的物流商或应用服务商，买家则可以通过联想商务网站直接订货，即是直销。

　　现在联想核心渠道不仅面临国际和国内品牌的竞争，在区域市场上新产品渠道与固有的产品不同，例如被列入“重点业务”的手机业务。但联想的渠道政策针对新产品却往往调整不大，不能有效促动核心渠道的积极性，这也是联想渠道发展的瓶颈之一。

　　渠道一直被视为联想的核心竞争力之一，如果分销商的利益不能得到保证，联想本身也难有大的发展。有人认为，联想这次调整，将进一步削弱分销商的自主权，蚕食原本属于分销商的市场，如果处理不得当，将会使联想渠道更加混乱，同门神码就是一个例证。

　　“大联想一体化”

　　在推出功能型渠道策略之后，联想又觉得似乎还缺少一种更强大的推动力，燃料、能量都已经储备好，但还欠缺点火的引子。

　　虽然联想内部在管理上，一直有团队作战的传统，可是联想外延渠道商的管理却绝非易事。如何将这种“协同商务”彻底贯彻到一个企业的“体外”去，这是联想接下来必须考虑的。

　　基于这种想法，联想推出了一个“大联想一体化”的战略。何为“大联想”？不难想像，是联想集团作为主体，而外围渠道将被作为肢体的外延纳入主体之内，使之融合成为真正的“一个整体”。联想商用PC副总曲敬东介绍，在“大联想一体化”的战略之下，联想将其组织分为前端和后端两大结构体系：前端是联想集团市场部、大区和渠道三位一体的区域营销体系；后端则是研发、制造及商务运作管理体系。这种结构体系有利于内外资源的有效调配、把握客户需求、快速响应、高效运作并降低成本。

　　在此之上，联想还正在打造由市场推广部、行业部及渠道组成的“现代化陆海空立体作战群”。作为空军部队的市场推广团队，将改变过去目标不明确的简单高空轰炸，建立以直接营销为代表的市场推广模式。它将按照客户商业价值的不同，重新进行市场资源投入；根据不同产品特色、行业需求及采购方式，制定具有针对性的市场推广方案。除了这种“线式”营销外，联想还在筹划另一类“点式”模式—数据库营销(Database Marketing)，它所面对的客户更为具体，包括企业、个人、机构在内的一个个营销点。

　　在行业市场，联想将按行业划分人员，由中央和大区每个省中对应的行业客户经理组成各种虚拟的行业海军舰队，共同制定策略协同实施。由中央统一调配资源，形成中央、大区及渠道相互呼应的模式。

　　从目前的判断来看，联想此次大规模的组织架构调整不会对联想渠道的根本利益带来太大冲击，甚至联想会比以往更加在乎渠道的健康发展和有效管理，对渠道的支持力度会进一步加大。就在本文截稿之际，联想集团正式与国际奥委会签约，成为2008年北京奥运会信息技术设备和服务的“国际奥委会全球合作伙伴”，这让人不禁想起了当初的三星集团。

　　不管联想如何震动，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试。联想的核心竞争能力仍在于渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，在实现分销增值上，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系对联想来说至关重要。