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人资实战:可口可乐的人才本土化战略

http://finance.sina.com.cn 2004年04月08日 16:12 金羊网-民营经济报

  谭长春

  ‘纵观可口可乐公司用人策略,其最为独特的一点就是“本土化”。这个理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义。’

  可口可乐公司用人策略的理论精髓是:(1)在市场当地设立公司,所有员工都用当地
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人;(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。

  正是这样的原则,使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。其人才本土化战略具体体现在:

  1、管理人员本土化

  一般来说,跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人;工作往往是一半时间在中国办公,一半时间在国外度假;除开秘书,没有更多的内部员工与之交流,一副深不可测的态势;交流语言毫无疑问是外方语言。

  而在可口可乐(中国)有限公司,则完全不是这种情况:

  (1)在中国,99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工;在可口可乐北京区,除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚,其他清一色是大陆本土人。

  (2)所有管理人员的交流语言,不但有流利的英语,还有流利的汉语,甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。

  (3)所有文件来往均用中英文两种文本。

  管理人才本土化,是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度,在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化?这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间,让本土管理人员能够真正解除后顾之忧,踏踏实实地与企业共同成长,毫无顾虑地为企业长期服务。

  2、具体操作人员本土化

  可口可乐产品的销售网络延伸到哪里,就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件:一是熟悉商情,包括街区、商家情况、购买习惯等,能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境;二是影响范围大,当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响,对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定,当地员工在本地安家,无后顾之忧,工作心态稳定,可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以,在中国的23个装瓶厂及可口可乐(中国)有限公司的所有办事机构,里面的具体操作人员全都是本土人。

  在这里,本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思,还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员,在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等,均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

  通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统,参与世界第一品牌的实际管理和运作,使得可口可乐(中国)有限公司员工能够站在巨人的肩上,运用最先进的管理和运作手段,开发市场和拓展渠道,因而可口可乐(中国)有限公司的成长速度非同一般。反过来,这又能促使企业充分考虑当地的实际情况,开展因地制宜的活动,因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。

  可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩,但它并没有墨守成规,紧抱着其理念不放。近年来,可口可乐公司又推出“THINKLOCAL,ACTLOCAL”的本土化思想,其要点为:根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持,可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐(中国)公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时,为2008年作准备,对北京区实行更为本土化的人才政策,北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。

  可以看出,可口可乐(中国)有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业,其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施,不但大大节约了管理资源,使管理更切合当地实际,同时与当地政府关系也更加紧密和融洽;不但培养了大批本土化管理人才、业务人才,使各项政策顺利实施,同时也为长远发展提供强有力的后劲;不但使本土文化跟上全球化发展,使内外沟通更加容易,为当地带来巨大的经济效益和社会效益,同时也使文化融合更加和谐,企业因而长盛不衰。

  (本文作者曾担任可口可乐公司大区销售经理)






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