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孟宪国
‘以流程为导向能够创造竞争优势，已经被大量企业证明是卓有成效的模式。克莱斯勒公司认为，产品仍然可以作为主要竞争工具，但只有很短的生命周期，而流程却具有延续性。因而，流程优化应该是一个不能忽视的策略。’
对流程的重新思考
对流程的思考不是从流程再造才开始的，20世纪70年代以来出现的全面质量管理(TQM)就是关注流程的一种手段，并且在相当长的时期内为企业带来了好处。但是，TQM是把流程的优化和商业战略的再思考是分开的，它把缺少逻辑依据和规划的流程作为目标，通过缩短周期、减少不合格品、降低成本来改进过程。但是，TQM往往不能跟上迅速变化的市场环境，当其产生一个新的优化的流程时，可能竞争环境已经变化，特别是在外部因素变化速度超过以往任何时期的今天。更重要的是，TQM虽然对单独的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM将精力集中于生产流程或商业流程，往往不关注管理过程，这和其起源于质量管理这一特定领域有着密切的关系。
流程优化胜于流程再造
中国的企业并不都适宜于进行流程再造，取而代之的是流程优化。简单对比TQM、流程优化和流程再造，可以认识它们的异同。在重点上，流程再造强调流程更新，TQM是对现行流程的改进，流程优化着重于价值创造；在范围上，流程再造和流程优化是跨部门的，TQM通常在部门内；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是渐进的，流程优化则是持续性的变革；在类型上，流程再造和流程优化涉及结构、文化和技能，TQM则主要是工作设计；在方式上，流程再造和流程优化要求自上而下，TQM则是自下而上；在风险和收益上，流程再造最高，流程优化次之，TQM则最小；在管理者的作用方面，流程再造强调的是领导，流程优化强调的是指导，TQM则强调参与；在对组织的影响上，流程再造必然导致组织结构的变化，特别是强调横向联系的扁平化，TQM一般不涉及组织的结构形式，即可能会承认结构的现实存在性，流程优化也影响组织结构的变化，但变化程度要小于流程再造。显然，流程优化从本质上讲仍然属于流程再造的范畴。可以认为，在中国特定的商业环境下，选择流程优化作为企业变革的手段是适宜的，由此导致的战略更新和组织设计也会更适合外部的不确定性。
流程优化最重管理
流程优化应是公司经营策略的一部分，否则起作用仍然是局部的，不能导致真正意义上的有效变革，这和TQM注重于流程内部等改进方法是不同的。流程优化会影响到从组织结构到管理、价值观等各个方面，在组织中有普遍意义，包括影响到决策流程、流程优化不能是简单的阶段性工作，而是一项持续性任务，其中重要的是要对优化的流程进行管理，特别是横向关系的管理，这不同于以往职能结构下的纵向管理关系、在以前推行TQM时，虽然提倡鼓励引入新技术，但对现代技术的应用并无特别的要求，而流程优化应强调现代技术例如IT技术的应用，因为技术永远是竞争的不可或缺的法宝之一，流程优化也提倡成本管理的重要性，但着眼点是价值的创造，如果不能创造价值，任何节约成本的措施也不能从根本上解决企业的发展问题——成本节约是有限的，更何况有时的负面影响。当然，这不是鼓励浪费，而是要求将精力更多地投入创造价值的工作中。由于流程优化往往导致组织结构的变化，所以我们不能忽视一个重要因素：人力资源。善于吸引人才、善于使用人才和善于留住人才是企业形成竞争优势的必要条件，在外部不确定性越来越大的今天，在信用体系不完善的中国，人才的意义更加不容我们掉以轻心。
(作者为安索管理和投资顾问有限公司首席顾问师)
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