答案篇

　　周枫关于“落地”的答案看来平平淡淡，大而化之，但却是婷美几年来兢兢业业、亲身摸索所得的经验与教训。

　　人说一个没有耸动新闻的国家里的臣民是最幸福的，企业也同此理。2000年后的婷美从激情燃烧突然归于平静，偶尔一些新闻也都是无关痛痒的产品发布。但是，就在这几年里，婷美正在默默地实施着从创业型企业向持续发展型企业的蜕变，有阵痛，有欢乐，有心 平气和，也有烈士断腕。

　　婷美平安落地的种种，可以从四件事说起：做硬产品，做准战略，建立现代企业制度和掌控经销商。

　　一，做硬产品

　　前车之鉴：秦池

　　当秦池酒厂一年利税之和只有3000万的时候，他便喊出了6666万元竞得央视“标王”；他喊出的历史性的3.212118亿元价码，只是源于自己的手机号码。“标王”成就了秦池的辉煌，也引来了质疑，有媒体开始调查：一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？1997年初，秦池收购散酒勾兑，以“秦池”品牌销售的黑幕曝光，一代标王自此一蹶不振。姬长孔在市场上的长袖善舞与对产品本身的忽视都是登峰造极的。

　　失败原因：“产品先天有病，后天的策划炒作不可能从根本上解决问题。”

　　很多做市场的高手都有一个误区，觉得自己的强项在市场操作上，相应的便忽视了产品自身品质与功能的完善。周枫也有过类似的经历：2000年，韩国面料供应商不执行原有协议，婷美只好使用国产面料，结果，5000套使用了国产面料的产品出了问题，消费者穿了后把胳膊磨破了皮，洗了三次面料上就出小泡泡了。消费者排着队退货，周枫花了很长时间做变相的召回，以旧换新。最终事态并没有扩大，但是却给周枫敲了一记警钟。产品质量是硬道理，宣传推广再好，人家用了以后磨破了、过敏了，什么都没用了。事件之后，婷美再不敢大意，转向使用欧洲的原材料。

　　婷美要度过平台期，就必须用高科技去延伸原有的产品，不断地推出新产品和新概念去激发、满足市场。在推出婷美美体内衣的系列产品遭遇挫折之后，2002年，婷美由简单的款式创新，发展为技术主导的功能创新。而增强产品自身竞争力，正是周枫的“落地”计划中的第一项。

　　他的计划是：“企业以产品的强大功能切入市场，然后靠品牌提升、规范运作去巩固和发展市场，并由此使企业走上持续发展、有序经营的发展道路。”

　　中科暖卡的研发就十分干脆漂亮，2002年婷美打算进军保暖市场，于是科研开发部开始搜索国内保暖科技的强手，最后找到了中科院，经过双方合作，不到四个月“暖卡”技术在市场上立了起来。消费者对产品付费的规律永远是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品只付低价。挟中科院的技术权威，“中科精工纺”仅在部分市场实验性投放，就昂首挺进了保暖内衣前三甲的行列。

　　婷美自己并没有养着一支庞大的技术研发队伍，之所以在科技上如此专业，与市场结合得如此得心应手化，完全是因为婷美与众多科研机构建立了高效的合作关系，一旦市场有了变化，婷美就将信息迅速反馈给权威科研机构，分析研究，并解决这些问题，如此一来，婷美的整个市场就处在一种机动状态，会随着消费群体的需求和喜好而变化。

　　功能升级对品牌延续的效果在婷美的内衣系列尤其显著。与众多内衣品牌不同，人家每年发布新款，是在面料上、花边上、色彩上小打小闹，婷美则是逐步稳定地展开美体技术的升级。

　　从1999年至今，婷美的美体技术已经历经物理移脂、生化消脂、微电脑智能修体三大阶段。婷美引进的日本瘦素香料和德国的热感瘦素属于生化消脂，而今年年底推出的“芯动”的智能修形内衣则颇有些未来科幻的色彩——首先，婷美将枕头大小的美体仪压缩成一块比火柴盒还小的仪器里，一旦通过扣子连接到内衣上，就可以实现智能控制，通过生物波达到运动、保健、治疗和瘦身作用。

　　在被誉为“内衣世界杯”的法国国际内衣展上，婷美作为中国内地惟一的参展企业，将这款“电子内衣”摆放在了“创意与未来趋势厅”。

　　在美国推广这款内衣的时候，面对傲气十足的梅西百货的经理，周枫把衣服直接搭到洋经理的手腕上，一开控制器，洋经理的手开始无法自制地舒张。一次体验远比一百次煽动性的广告更有效，梅西百货不仅不要上柜费，反而愿意掏50万美金的行销费用。

　　新产品的开发在许多企业看来，都是一种锦上添花的东西，什么时候开发出来一个便“不定期发布”一下，没有也不关生死。有些营销为主的企业更是将“新产品开发”与“新概念发布”混为一谈，靠表面功夫吸引眼球。其实对于希望持续发展的企业来说，新产品是企业成长的水之源、木之本，产品线缺乏新鲜血液的企业，多难免一鼓作气、二年衰、三年竭的命运。

　　二，做准战略

　　前车之鉴：太阳神

　　1993年，创造了13个亿的销售纪录和高达63%的市场份额的行业“神话”的太阳神，吹响了多元化发展的号角，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。太阳神在香港上市后，伴随着市场销售一路下滑，股价也一路直跌。

　　失败原因：企业对产品和未来的发展没有明确的战略，企业行为缺乏延续性。

　　从去年起，婷美一改四面出击的打法，开始固守最早也是最被消费者认可的“美体修形”的概念，不断设计、推出产品去丰厚这个品牌内涵。继推出“瘦暖”产品之后，2002年婷美又推出“中科暖卡”内衣，将“美体”概念平移到了保暖内衣行业当中。

　　这个变化体现了婷美当下最重要的企业战略——“落地计划”的核心之一，在凝聚品牌内涵的同时拓展产品范围。另外一个同样重要的核心就是引导行业趋势。

　　婷美要做保暖内衣的消息从2002年年初就风生水起，2001年开始，婷美的美体概念开始被一些小的保暖内衣品牌移植过去，在市场上取得了不错的佳绩。自己苦心经营的概念被别人享用，按照周枫的脾气，自然心有不甘。当然，每年2亿件套的市场容量，也是个充分的理由。

　　2002年7月，上海“美林阁”酒店，周枫与俞兆林携手，合资成立了婷美兆林公司，新公司由婷美控股，占51%。同时宣布婷美与中科集团结成战略联盟，推出“中科精工纺”超暖内衣。婷美、新兆林和中科精工纺，分别针对高、中、低三个市场。俞兆林借势婷美的营销网络，科技力量，已经在女性高档消费品中的品牌优势，同时也为婷美进军保暖内衣市场保驾护航。

　　虽然进军保暖内衣，又是一片新天地，但是婷美的“瘦暖美体内衣”、“薄暖时尚内衣”与美体内衣的概念一脉相承，看中的是美体与保暖交叉的空白市场，品牌形象不散反聚。

　　引领行业趋势是周枫一直挂在嘴边上的话一句话，他总是说最高级的企业不是做标准，而是做趋势，“原来的大哥大跟砖头一样，吃饭的时候戳在桌子上显摆，可是趋势上被数字电话超越了，标准就跟着废了。”

　　“暖卡”正是一个操作趋势的好样板。暖卡原名超细旦丙纶，早在几年前就已经在中科院研制出来，并投入了保暖内衣的生产。保暖性能极佳，但是由于名称不易传播，染色性也比较差，并没有为人们所接受。如今技术上已经逐步完善起来，但是厂家们也失去了兴趣。眼看着如此好的技术就要胎死腹中，这时候，婷美相中了它，帮助它改名“暖卡”，既有温暖之意，又具有“莱卡”的时尚风格。在签下5年独家使用协议后，婷美开始投入几千万广告费将暖卡打造成全国闻名的技术品牌兼时尚名词。

　　当初，脑白金将大家熟知的“褪黑素”演绎为“脑白金体”，进行注册与保护，成功地避免了其他厂家的概念干扰。暖卡也使平凡的超细旦丙纶改头换面，构筑起五年的技术壁垒，成功帮助婷美切入保暖内衣行业，去年中科暖卡内衣销售突破120万套，杀入保暖内衣的第一军团。

　　今年，婷美出人意料地与北极绒结成联盟，共同分享暖卡技术。虽然不知是否有利益分割，但是把暖卡概念做大的意图仍是十分明显。据估计，暖卡一旦成为新一代保暖服装的品质标志，婷美独自前期扔进去的两千万会给周枫带来16、17亿的纯利润。

　　三，建立现代企业制度

　　前车之鉴：爱多

　　“爱多VCD”创始人胡志标亲手托起了VCD时代。随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，成了一个摆在胡志标面前的大课题。作为一军统帅，胡志标最喜欢与一班策划高手高谈阔沦，一旦冒出一个兴奋的点子，立即当夜部署人马实施。但作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余的大型企业，直到覆灭，甚至连一个两年规划都没有制订过。在爱多出现危机的时刻，曾让同业闻之肃然的爱多精英团队转眼间便烟消云散。

　　失败原因：老板一人独大，任意而为，精英众多却对于关键决策无能为力。

　　周枫很以自己的商业直觉为傲，几乎所有人都不看好的婷美，不是照样被自己做的风生水起？但在婷美两周年的时候，他吃了一个小堑：当时企业上下全都自信心爆棚，他想婷美的火爆证明了保健功能内衣有市场，既然这样，不如趁热打铁，推出男士保健内衣“通美”，主打通络之类的功能。在没有进行充分调研的情况下，周枫拍脑袋上了这个项目。结果等发现原来女人买婷美是为了漂亮，而且让理性的男人相信一种新技术远比女人困难得多的时候，“通美”已经亏了966万。

　　这个教训令周枫印象深刻，为了防止自己下一次犯错误，他开始规范公司新产品论证的程序：内部要讨论，外面要请专家做外脑，而且专家有一票否决权。员工简单概括为：“专家要是不能被周老板说服，周老板就要听专家的。”

　　周枫可不是为了给自己找不痛快，他知道，现代企业制度的建立，与管理者的自我约束，是一个硬币的两面。“这个企业在创业的时候老板可以说起到了百分之八十的作用，但是这样的成功恰恰为失败埋下了非常严重的症结。这些老板往往很有个人魅力，往好了说是有感染力、凝聚力，往不好说就是歪理也能瞪着眼侃得头头是道。员工一次次被你征服，就会迷信你。拿婷美来说，我发现内部动力不足的原因就是我的个性过强，抑制大家整体能力的发展。温水煮青蛙，慢慢就变成了一个脑子在做企业，一旦决策失误，会把企业一下拖进逆境里。”

　　周枫叫自己“赚钱机器”，开拓市场没问题，但说到做企业家，还远远不合格。建设一个现代化的企业，规范制度，创建激励机制、监督机制和评估机制，这些都不是他的长项。于是，他找了一位“像第二截火箭一样的推动力”——赵强。

　　找个空降兵总经理，周枫说是为了给婷美换个新视角，“成功太早了，员工都觉得自己是成功者，没了学习的动力。”而赵强在婷美没有人员的根基，完全靠董事会给的权力做事情，在商言商，没有个人情感更有利于规范化的管理。

　　周枫对婷美的感情很深，但是他知道，企业的发展就像孩子大了，除了爱他，更要尊重他自身的发展规律。

　　虽说体制要规范化，管理要科学化，周枫仍然强调，婷美的氛围还是全行业里最“容人”的：所有的员工都是社会招聘的，不因人设事；周枫对员工出手大方也是出了名的，部长以上都有150平米的房子，工作5年产权就归你，汽车几乎成了“标配”，连前台小姐都配车。

　　他觉得这笔帐算得过来：公司激励机制让有能力的人落地成功率高一点，就是增加一份自己的实力，更重要的，就是减少一分对手的力量，甚至是减少一个未来可能的竞争对手。今天果茶大战，明天保暖内衣大战，几乎所有的对手都是从一家或几家公司的管理层里派生出来的，“起码还能省下以后打嘴仗的广告费”。

　　四，掌控经销商

　　前车之鉴：三株

　　三株曾在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1996年销售收入超过80亿元。职工总人数15.6万人，15万营销大军遍布全国各地，网络之庞大仅次于中国邮政系统。由于数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。工作效率低下，基层宣传品投放到位率不足20%。

　　失败原因：营销渠道过渡扩张，管理失控。

　　如今的周枫令包销商又爱又恨。爱是因为他做的项目太好赚钱了，几年来，婷美培育出了十几个千万富翁，三百多个百万富翁。恨是因为现在“周老板这人脾气太大，给他做市场管得太严了”。

　　包销也是保健品行业促生的一种销售模式，当年，中国的保健品行业、医药品行业活跃着一个将近17万人的包销大军，大多是蒙古人。这些人抛家舍业，只要哪个市场好，带着老婆孩子扛着铺盖卷就去了。他们以低价格谈定包销进货价，然后负责产品在某地从策划到销售的一系列市场行为。二三十万包个小市场，做得好第二年就变成二三百万，做得不好连铺盖卷都捞不上，欠一屁股广告费就跑。

　　如今的包销商在操作上正规许多，但是和品牌商的关系仍然时好时差，若即若离。用包销模式的好处是可能只需要百来万资金，各把月就能打通全国市场，但风险也很大。包销商做产品的唯一目的就是赚钱，他们注重的是如何在短时间内用轰炸式的广告砸开市场，尽快完成资本回笼与积累，而不是如何造就对消费者具有长期召唤力的优质品牌。

　　婷美要想做百年老店，包销商是婷美拥有的巨大财富，也是横在婷美面前的一个潜在的炸药包。

　　在婷美甫初上市的时候，由于没有建立网络，采取的是仰仗7、8位大包销商先做，中小包销商跟进的策略。但是在如今，婷美已经拥有了该行业全国最大的销售网络，如何有效管理包销商，如何维护品牌形象、如何使公司的思路贯彻到每个终端，就成了婷美的渠道建设的重中之重。

　　为了把握包销商，周枫可谓小心翼翼，层层把关。每建立一个包销商，周枫都必须见到其本人，直接面谈，掂量掂量对方的斤两。婷美选包销商的程序不亚于风险投资商选项目：但是必须有信誉，社会形象好；人才队伍完善；尤其是要有长远发展的思路。这样的包销商，即使实力不强，婷美都会给与支持。但是对于实力强商誉不好的包销商，婷美绝对大门紧闭。

　　婷美对包销商的支持到位正规是有口皆碑的，拥有一整套引以为傲的规范化管理体系，由资深区域经理直线指导包销商，配备全套企划案和市场启动包。

　　同时，对管理的严厉也是有名的。每年婷美开年会，都要对全国的包销商约法三章：不能蹿货，不能擅自调整价格，必须按照宣传步骤进行。专设的市场督导会到下面检视，终端是不是违规开到了药店，终端形象是否符合统一要求等等。

　　对于不符合管理标准的包销商，婷美会立即解除授权，短视的包销商不可能成就一家放眼未来的企业。

　　周枫说，婷美现在的成功只不过是入市成功，是万里长征走完了第一步，第二步还正迈着呢！他的对于婷美成功有个“数字化”的指标：每年20个亿的营业额，15%的利润。这个精确的数字不知典出何处。

　　但是，正在将婷美的管理逐步移交的周枫已经找到了下一个燃烧激情的空间——消防器材。他的估算这个市场的规模在200亿，预计三年内每年的利润回报在一个亿。听起来又有一个神话要诞生在他的手下，他说，“这次我可不是想做中国第一那么简单了，我想成为世界消防大王。”