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文/曹子祥
小王是上海某公司的一个业务员，2003年底，按照公司年终考核制度，小王的成绩是“差”。人事部主管看到业绩考核表后犯了难，因为小王是老员工，手里握着一大把公司刚起步时就建立起来的客户关系资源，辞退可能造成损失。辞退他会不会让这一大笔资源就此流失呢？
咨询公司的李先生给出了肯定的答案：他应该被辞退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题。
李先生认为，公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，小王的业绩是“差”，可见他的业务能力并不怎么好，由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不能也不会单纯依赖于某一个业务员。
在建议辞退该员工的同时，李先生也提醒公司应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。在管理业务员时有这么几个建议：1、加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理(看公司的规模大小以及客户的重要程度)同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。
编者提示：绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升(例如培训、开发)上以及(个人、组织)今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。
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