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4月1日上午的某个瞬间，北京三里河路中建大厦会客室里，沙发与茶几整齐有致地呈四方排列，中国建筑工程总公司(以下简称“中建”)总经理孙文杰迅疾走进新浪财经的视野。时间坐标再度定位于2001年3月的一天，这位原香港中国海外集团有限公司董事长、CEO(以下简称“中海”)，进入中建801亿国资的历史重心。
一个熟谙香港商场谋利之道的管理者，掌舵主要资产为五十年代国有企业的母公司，他的经营方式必将对企业固有格局产生冲击，中建这艘建筑行业巨舰的走向成为悬念，也格外引人关注。
三年间统计数据的增长，显示出中建一路发展高歌猛进：孙文杰接手之时，中建的合同额为551亿，完成营业额为485亿，在2003年这两个数字演变为1006亿与751亿；该年利润总额较上年增长338%。今年一季度，中建总公司经营生产再攀新高：国内外实现合同额219亿元人民币(以下同),完成营业额156亿元,分别比上年同期增长15%、36%,利润总额增幅更高达630%。在国际权威机构2003年公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建已由上年的第22位跃升为第16名，成为唯一进入前38名的中国企业；在世界最大225家环球承包商排名中,中建也由上年的第14位上升到第13名。同年在中国企业500强排名中，中建名列第18位，是排名前列的企业中，唯一一家不占有国家的大量投资、自然资源以及经营专利，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业。
中建将自己的发展目标概括成“一最两跨”——要将中建总公司建成最具国际竞争力的大公司大企业集团，2010年前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承建商前10名。按照公司目前发展速度，中建有望于2006年跻身全球500强之列，然而公司却将目标实现之日设定为2010年前。孙文杰解释称，经营规模对企业而言固然重要，关键的却是企业发展质量与市场竞争力的提升。
孙文杰坦言，中建市场化改造的难度，是他在香港未曾预料的，“亏损企业难以关门，人员不能自由流动，构成大型国企改革的两大瓶颈。”
“金条+老虎”理念
2001年，学术界关于“国有企业退出完全竞争性领域”的理论声势潮涌，此时返京肩担重任的孙文杰，无疑是一个悖论者。他以中海在香港的成功经验为据，认为资本结构不足以判定一个企业的市场前途与经营领域。香港地区虽是一个弹丸之地，却云集了上百家世界上顶尖的和香港本地最强的建筑集团，竞争异常激烈。但来自中国国有建筑业的中海集团，却始终活跃在这个竞技场上，在港岛、九龙、新界等地，“中国建筑”的大旗到处随风飘扬！并连续十余年处于名列前茅的地位，并创出税后利润60亿元的奇迹。
孙将香港的市场竞争观注入中建，常以“老虎+金条”的理念训诫下属：香港的公司与员工有两大动力助推，其一是前面金条的引诱，其二是身后老虎的追赶，尽管有人不看重利益，却不能忽略老虎的身影，如果不跑必将葬身虎口，因此市场竞争中企业与个体都必须奋力前行。
而孙入主中建之初，企业内仍有部分员工由于体制与观念因素，停留原地无作为。惰性主义者注定要为犁铧的喧嚣震醒，孙在中建市场化改造的过程中，执行自己理念时并未手软。
据中建人士透露，总部原有职工300多人，孙后来将人员缩减至150人以内，再把减编人员的部分工资增加给在岗职工，使企业的分配制度更为合理。在香港上市公司可以辞掉那些平庸、不做事的人，这种做法在大型国企行不通，孙采取蓄水池的方法，把奔跑不积极的人分流到不重要的岗位。
为提高中建的竞争力，孙加强了对乱投资、乱担保的监管力度，这在中建职工内部被视为“止血”之举。公司职工传言称，下属单位的某次担保并未遵守公司程序，孙在公司会议上的批评没有轻描淡写，而是宣读了中国《刑法》中的条文。
原先在中海时，孙对亏损企业采取关门对策，这种路径在国企也无法走通。2003年，中建提速剥离不良资产，共审批78家辅业单位的改制、重组及歇业方案，其中69家基本完成改制工作。
此外，中建的管理成本在孙文杰接手后大幅下降。依据中建提供的数据，2002年公司管理费用比上一年度下降5.3亿，2003年管理费用再降1.7亿。
优质国资海外逐利
中建8个工程局管辖59家传统号码公司，还有一大批直属公司、分公司和设计院，由于历史重负与工程款拖欠等问题，一些成员企业亏损较重。在这个大型建筑业国企的经营中，孙文杰市场化的管理风格表现依旧明晰，也即推进优势企业“重点突围”，走市场竞争之路。
深知历史负担对公司在竞争中的拖累，孙文杰对麾下优质企业，不遗余力帮助公司减负。中建国际建设公司筹建之初，孙文杰的承诺是，新公司不需要的人员辞退，让多余员工到中建总部来。这家由一些小企业整合组成的“准股份制公司”，于2003年实现合同额166亿，完成营业额79亿，利润总额较重组前增长220%。
海外市场是中建“重点突围”战略的重要方向。去年公司751亿的营业额中，有27%左右来自海外，而创造利润却占了中建总利润的50%。
孙文杰表示，中建之所以推重走出去发展，是因为海外的建筑业市场比较规范，而优势企业在体制上也可完全按市场规律运作。
中建的海外扩张并非一路坦途。以美国市场为例，最初中建进入时做地产投资，效果并不理想，“我们海外经营开始时，是按国内思维在外面推进工作”。从承接中国大使馆工程，到建设海尔等国资企业在美国的项目，中建在坚守这个市场。
长期无法突破的瓶颈是，中建在美国一直承建本国国资的工程。这一局面在2003年被突破，中建以2200万美元的价格，中标美国杉地南卡州中学项目，拿下其第一张本土工程定单。去年年底，中建以1.3亿美金接手纽约万豪酒店项目，被美国当地媒体视为“进入主流市场”。
香港则是中建着力拓展的另一地区，中海于1979年在当地注册成立，孙文杰在20年的时间里，将十几个人的建筑公司，发展为香港地产界声明显赫的上市公司。由于管理、材料、基本分包商构成等方面成本较低，中海在香港的拓展极为顺利，近期开工的迪士尼乐园与中环填海工程，合同额均超过5亿美元。
中国与阿尔及利亚的友谊，促进了中建在该国业务的发展，中建的项目质量使当地居民另眼相看。去年5月，阿尔及利亚发生强烈地震，中建所承建的楼房却无一倒塌。不久前，该国合同额2.4亿美元的阿尔及利亚新机场和近1亿美金的外交部大楼项目，也由中建承接。
此外，中建在新加坡、巴巴多斯、博茨瓦纳等国的工程，进行得也颇有声色。孙文杰认为，市场化的理念、体制、机制，增强了企业的国际竞争力，这是中建在海外不断拿下项目的原因。
至2006年，中建计划将海外营业额提高到30亿美元，占总营业额的30%。
建筑国企的重负与挣脱
3月23日，孙文杰在新浪聊天实录中的一段文字：“有关数据显示，2001年，我们整个国家的建筑企业的利润都是比较低的，好像国有企业的建筑利润还是亏的。”尽管中建现在每年的利润总额较上年倍增，孙并没有透露他在接手时中建的利润数字。
两大重负严重阻路中建的利润与发展速度。其一是公司仍需负担大量的冗员以及离退休员工。另一重负则是，不少资产质量差的企业要处理，其中需分离改制的非主业单位有406家，涉及资产净面值18亿多元。
去年年底，接手铁道部22家企业的中国铁路工程总公司，同在国资委下辖189家大型国企之列。
业内的传言是，中铁工重组后虽然经营规模得以扩大，而资产质量却不容乐观。而该公司在重组之前，职工为23.5万人，离退休职工还有16.4万人，重组后，职工达30万人；虽然公司在去年营业额已达705.28亿元，宣传部人士却回避了新浪财经关于利润额的提问。
在大型建筑国企提高利润上，孙文杰实施的策略是优势企业重点突围，给优势企业完全减负，以增强市场竞争力。那么亏损企业的难题又该如何解决？
孙慨叹不能按照香港模式，用简单的关门方法“消灭”亏损企业。中建采用的方式是，一是在妥善安置职工与处理好债权债务的前提下，加快困难企业的国资退出速度，加大实行内部歇业的力度。二是组织其中一些企业突出重围，如中建六局的经营规模和资产质量已发生了根本的变化，不仅营业额已从2000年的17亿元增加到2003年的40亿元，而且子公司数量减少284家，人员减少5000名，归还及豁免负债3.5亿元。
国务院发展研究中心企业研究所研究员王继承认为，亏损企业分离改制的重点在于其资产与人员问题，而解决亏损企业的社保欠债，是人员市场化流动的基础，国有资产也才得以全身而退。
那么，解决企业社保欠债的钱由何而来？如果从优势企业的利润中提取，势必增加其负担，影响市场竞争力，并造成企业间互吃大锅饭，这条路正与孙文杰努力推进的优势企业减负背道而驰；如果不从优势企业中取钱，问题得不到解决，国资依旧不能从亏损企业中退出，人员的自由流动仍是空话。
孙文杰为复杂方式解决亏损企业感到忧心，“亏损企业不能消灭，总公司在投入金钱的同时，还消耗了大量效率。如果由国家来承担消灭这些企业的代价，则是一种只耗金钱、不耗效率的更科学合理的途径。”
葛晟/文
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