沃尔玛：扔不了的低价策略双刃剑？

　　沃尔玛的霸主地位无人能敌，但同时它又不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨

　　本报记者 刘仁慧

　　从来没有哪家公司像沃尔玛一样备受“瞩目”。作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，沃尔玛的霸主地位无人能敌；但同时它又不停地遭遇到前雇员的 诉讼、供应商的抱怨，负面曝光率简直可与其规模相提并论。

　　尽管如此，帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团(Silvermine Consulting Group)创建者保罗·凯利(Paul Kelly)接受《财经时报》采访时认为，沃尔玛的未来生存依旧依赖于坚持已有的低价策略。

　　美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan＆Associates总裁彼得·柯汉(Peter Cohan)也持相同的观点。

　　来自供应商、劳工的双重责难

　　《财经时报》：沃尔玛总是面临这样或那样的诉讼，你认为这主要是由于沃尔玛规模强大还是其低成本策略有问题？

　　彼得·柯汉：为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这样，沃尔玛必须使成本最低。

　　产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。为此，沃尔玛迫使供应商降低产品出售价格，尽管供应商与沃尔玛做生意很难获得高利，但为满足沃尔玛要求而降低成本的努力，会给供应商一种成本和价格优势。

　　此外，由于沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。根据《福布斯》和相关的信息源，沃尔玛每个员工的平均小时工资是7.5到8.5美元，即大约1.8万美元／年。

　　保罗·凯利：我认为供应商、劳工是两个不同的问题，需要分开来说。

　　沃尔玛是世界上最大的雇主，却没有工会，劳工组织人士总宣传公司在此方面的问题。现在针对沃尔玛超时工作的诉讼大约40起。

　　沃尔玛的创建者山姆·沃顿被誉为“一个人文经理”，在公司早期，员工的士气和公司一道增长，但现在，沃尔玛的薄弱环节竟然是劳工关系。

　　对供应商来说，我认为应分成大小两个种类。根据我们的经验，很少有大供应商抱怨沃尔玛。沃尔玛尽管强大，它不会像小零售商那样向供应商收取诸如上摊费等各种费用。比如宝洁、联合利华、吉列等都认为沃尔玛是自己最有价值的客户。

　　但对小供应商来说，情况则完全不同。很多小供应商认为与沃尔玛合作就好像进了地狱，虽然能取得增长，但利润微薄，有时还亏损。与沃尔玛合作，小供应商业务必须多元化。

　　《财经时报》：沃尔玛的成功策略之一是低价，你认为目前针对沃尔玛的诉讼，是因为策略本身有问题还是执行有问题？

　　彼得·柯汉：我认为沃尔玛实施低价策略是非常成功的。由于沃尔玛不断受到前雇员的诉讼，加上公众舆论不是很正面，管理层感到有些不高兴。考虑到它的规模，或许说这样的情形是不可避免的。

　　保罗·凯利：在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。但作为一个让利者，沃尔玛决不是世界上最赚钱的公司，2002年销售收入2450亿美元，利润只有80亿美元。

　　公司的“问题”主要来自于人们对新领域的未知。但考虑到沃尔玛的规模，这些问题都不算严重。

　　HR挑战：50%的离职率

　　《财经时报》：为了保持成本低，沃尔玛严格控制着工资和升迁，但沃尔玛的离职率高达50%。如何解决这个两难问题？

　　彼得·柯汉：沃尔玛管理层或许认为，高离职率的代价，比为了人们留下来而支付的工资要低得多。沃尔玛挑选和培养经理人时非常仔细，这部分人只占雇员人数的一小部分。大部分员工不大可能得到升迁，沃尔玛或许认为基层员工流失不会影响公司的竞争力。

　　要解决这个两难问题，沃尔玛可以利用技术尽可能地减少低层次的工作岗位。最近，沃尔玛要求供应商利用无线电频率识别技术来提高监测存货的效率，这种代替劳动力的技术能够一定程度上减少劳工的增长。

　　保罗·凯利：沃尔玛的离职率在美国不算太高。《折扣新闻》报告说零售业小时工离职率高达100%以上。零售业工资低，另一个商店多付25美元，员工就会离开。

　　但是，离职率加上现在的负面评价不利于沃尔玛留住人才。公司已经进行大规模的市场宣传，称自己是个“伟大的工作场所”，虽然反响平平，但沃尔玛还有其他方面的资源可以利用。股权就是重要的武器，能提高员工忠诚度。所以，离职率不是沃尔玛现在最严重的问题，士气才是最严重的！

　　《财经时报》：沃尔玛现在面临什么样的人力资源管理挑战？

　　彼得·柯汉：在这方面挑战很多，最大的挑战就是如何最大可能地降低劳动力成本。这包括拒绝成立工会、维持工资水平。另外，2004年沃尔玛准备开设235家新店，HR如何在扩展时培养新的经理也是一个挑战。

　　保罗·凯利：山姆·沃顿的一生受到了员工的真正喜爱。但自他过世后，沃尔玛公司越来越不重视职员了。虽然CEO李·斯科特是个有能力的商人，但他不可能像沃顿那样激励自己的员工。或许公司应当找到一个具备魅力的经理担任首席运行官一职，使雇员重新变得兴奋。

　　能否找到平衡之道？

　　《财经时报》：沃尔玛的低价策略也挤走了供应商的利润空间。你认为为了提高自己的形象，沃尔玛有必要对供应商“仁慈”一些吗？或者为了竞争力，继续维持低价？

　　彼得·柯汉：沃尔玛继续在全世界压价，不可避免，一些供应商会吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客户收费的能力。如果它能找到不断适应价格更低的供应商，就能给客户更低的价格。

　　保罗·凯利：我不同意沃尔玛供应商利润已经很稀薄这句话。实际上，沃尔玛能提高重要供应商的利润。为了使价格降低，沃尔玛必须很快卖出货，回笼资金重新投资。这对供应商来说是件积极的事情，因为资产运用更有效了。在抵制了沃尔玛很多年以后，很多大供应商承认该公司在物流方面的天才。

　　小的供应商由于没有资源在要求的领域投资，与沃尔玛做生意就很艰难。到目前为止，沃尔玛还没有怎么关照小供应商。但这会影响创新，最终会伤害到沃尔玛自己。

　　《财经时报》：考虑到沃尔玛的低价，你认为即使它形象不佳，消费者也不会抛弃它？

　　彼得·柯汉：沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：就是给消费者最低的价格。考虑到劳动力市场不景气，尤其是美国，大部分销售者都希望付最低的价格。他们会把钱包看得比形象重要。

　　保罗·凯利：在美国，估计大约每周有1亿人光顾沃尔玛，劳工和供应商问题不会比折扣重要，沃尔玛还终将是折扣王。国际上，抵制沃尔玛的举动越来越厉害。公司在英国业绩不错，但在欧洲其他地方还没有取得认同，莫斯科很友好，亚洲处于早期增长阶段。但是，我相信低价加上沃尔玛多样化的品牌，还是有吸引力。

　　《财经时报》：就沃尔玛案例来说，你认为业绩重要还是形象重要？

　　彼得·柯汉：沃尔玛既想取得经济效益又想拥有好名声。沃尔玛在慈善捐助上很大方。公司的3400个当地分店捐助了大约1.4亿美元来帮助当地社区的发展。通过公司商店和俱乐部的帮助，消费者又筹集了7000万美元。

　　但相比2590亿美元的销售收入来说，这只是一小部分。而且，沃尔玛为了得到自己的经济目标，已显示宁愿触怒雇员、供应商、竞争者的意愿。

　　保罗·凯利：沃尔玛的名声与经济效益紧紧相连，低价闻名于世，不管在哪儿做业务都必须成为价格领导者。

　　《财经时报》：对沃尔玛来说，如何在策略和名声、客户与雇员／供应商之间保持平衡？

　　彼得·柯汉：沃尔玛为了生存，最重要的必须给予客户尽可能最好的条件，如果沃尔玛失掉了这个重点，就会逐渐失掉市场领先地位，因为客户还会选择最低价格的商店。而丢掉市场领先地位虽然不意味着沃尔玛的立即解体，但会导致投资者回报平平。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面没有多少余地。

　　保罗·凯利：从美国角度，沃尔玛已经实现了员工、客户和供应商的平衡。客户非常忠诚，因为他们能找到即使不是最低，也是比较低的价格。供应商对沃尔玛的强大有些关注，但他们现在更注意赚钱、提高自己的业务运行。员工虽然没有以前积极，但仍然比别的零售店员工工作努力，生产力高。

　　在国际上，由于沃尔玛的巨大，遭到了当地零售业的抵制。但是就像微软一样，沃尔玛有资源和耐心建立自己的成功。