跨国公司中国无战略

　　谈起跨国公司，国人总喜欢将之与战略紧紧捆绑在一起，跨国公司最近也总是谈论“中国战略”，然而，我们对家电企业的研究表明，它们远非我们想像的那么高明。中国这个极其特殊的市场的自身逻辑真实得多。

　　策划：本刊编辑部

　　行：本刊特约研究员/郭立新胡志刚

　　策划人语

　　在许多人看来，与国内企业迫于竞争压力而更多地通过运用营销战术获得市场份额不同，跨国公司在中国市场的所作所为均体现出更为明确的战略指向：合资——增资——独资的过程，是一个有着清晰意图的战略步骤；多品牌——限制品牌——自有品牌，也似乎蕴含着某种深谋远虑的市场动机；通过价格渗透侵蚀市场份额，同时在针对渠道的“圈地”运动中力求给予商业合作伙伴更高的商业回报；凭借技术升级提升品牌定位，都理所当然地具有战略上的合理性。

　　然而，研究表明，市场自身的逻辑却真实得多，对于大多数跨国家电企业，无论是伊莱克斯、惠而浦、LG，还是西门子，在上个世纪90年代决定进入中国，都不一定具有清晰战略规划的。心态、现实的挫折、对环境的判断，以及战术运用是否得当，构成了它们今天的生存状态。也就是说，对于大多数跨国家电企业而言，选择进入是确定的，但进入之后会怎样，还是一个未知数。当前中国家电市场上的格局，只是许多不确定性的偶然种子结下的不同果实。

　　跨国公司进入是有战略的吗？

　　20世纪90年代的进入热潮

　　一般而言，跨国公司实现其特殊技术垄断利润的主要途径包括：直接技术转让、产品出口和跨国直接投资。由于80年代我国政策法规不完善、市场不确定性程度高、市场需求状况不确定，跨国公司进行直接投资的风险较大。于是，国际间的技术转让成为跨国公司实现其垄断利润首选方式，加之当时适用于中国家电市场的装配和生产技术比较落后，因而，在上世纪80年代，跨国家电企业出让技术的动机较强。

　　从1992年到1997年，跨国家电企业掀起了进入中国市场的第一轮高潮，世界家电格局中的巨头基本上都以合资的形式进入了中国市场，仅在1995年，就有4家冰箱国际制造商巨头进入(见图1)。

　　进入动机

　　进入20世纪90年代，国内家电企业经过10多年的竞争和技术引进，已经具备相当的规模，这些也就是我们今天称之为“市场程度最高的行业”的判断依据。这些最初的市场数据积累，向跨国家电企业提供了原始的决策依据。但是，对这些跨国家电企业而言，选择进入更有其内生的驱动因素。

　　1.市场转移。80年代，当我国的家电产业发展方兴未艾之时，国际家电市场的竞争格局已经基本形成，家电产品的一般生产技术基本达到标准化，产品系列已经比较齐全。在1995年左右，跨国家电企业的本土市场基本饱和，资本的回报率年年下降，家电行业在发达国家却已成为成熟甚至衰退产业。

　　2.竞争跟随。在上世纪90年代中期，当跨国公司意识到中国市场的巨大潜力后，纷纷采取迅速进入中国市场进行“圈地”式的市场抢占。同为国际家电市场格局中的巨头，全球市场上的任何局部争夺，都具有战略上的意义。因而，不管是否在主观和客观上做好了充分准备，选择跟随，对每一个身处其中的跨国公司都会不甘落后的。

　　3.降低成本。绕开高额的贸易壁垒。1993年以前，电冰箱进口优惠关税为100%，主要零部件的进口优惠关税率为80%，直到1993年电冰箱进口优惠关税税率才调整为50%，主要零部件的进口优惠关税率为35%。进口家电产品对国内家电市场的渗透很有限。

　　4.获取利润。这是跨国公司在一个新兴市场的普遍动机。

　　进入姿态

　　进入姿态，反映着跨国公司的进入决断和意愿上的强弱程度，也在一定程度上反映出与其民族文化相关联的商业思维。

　　从80年代开始进入中国，直到90年代建立合资企业，日韩家电企业实行的是多个战略单元的有步骤转移。由于进入时间较早，文化的相似性，以及对市场相对熟悉，日韩家电企业采取以强姿态进入，逐步实施将整个家电产业逐渐向中国市场实行转移。同时，日韩企业也为自己设立了进攻性较强的中、短期市场目标。与此相对应，欧美家电企业则采取了一种中、低姿态进入，以某个产品，或者某几类产品试探式地进入一个相对陌生的市场。

　　但我们不认为进入姿态的强弱可以上升为“战略”的高度，因为导致进入姿态的不同只是因为各自商业思维的不同，而非战略安排或者战略步骤的不同。可以印证这一点的是，日韩企业进入欧美市场也同样是强姿态，比较而言，欧洲企业进入北美、东南亚市场也同样是弱姿态。

　　如何理解战略？

　　战略仅作为概念是缺乏意义的，这甚至会在一定程度上混淆战略的实质。迈克尔·波特认为，战略就是一些行动的取舍与整合，且最终以是否能够带来长期的成功为判别标志。因而，在我们看来，战略是一系列成功的策略(战术)的运用。并且当且仅当某种策略(战术)行为产生全局性，或者决定性影响时，我们才可能从战略的高度予以勘定。有两点基本问题在构成战略中起到了关键的作用：(1)行为的一致性；(2)判断的全局性。

　　对行为一致性的考虑，可以转化为成本问题。波特指出，任何与目标背离的，前后不一致的行为，都会对前期的行为产生抵消效应，从而造成成本不经济的内耗。这实际上是对战略的一种否定，因而没有行为一致性就没有战略。

　　那么，如何保证行为连贯，“不开小差”呢？这就是对于全局性的判断，认识到所设定的目标，的确是关乎全局的重要，不达目的决不罢休的，而不是可有可无、动摇游移的随机安排。波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。

　　全局性的判断，本质上也最终反映为决策者的一种决心或者信念。即一旦瞄准了正确的目标，就采取积极的行动来争取一个好的结果。判断的正确与否并不保证行为必然成功，但行动的决心却直接影响着结果。

　　在阐明这个基本观点后，我们将从进入背景、进入动机和进入姿态的分析，来说明跨国家电公司在进入中国市场后的较长时间里并不具备确定的战略意图，而是带有相当的试探性。在作进一步的实证分析之前，让我们先考察一下跨国公司进入之后的市场表现。

　　1995～2000年：跨国公司缘何“不在状态”？

　　图2、图3表明，在大规模进入中国的最初两年以及随后的几年里，跨国公司都未能对中国冰箱市场造成冲击，看不到任何前途的CEO们承受着来自要求投资回报的股东们的巨大压力。伊莱克斯与长沙中意的合作陷于了难以让人“中意”的境地；一位熟悉西门子家电发展状况的业内人士回忆说：“面对当时复杂的背景，西门子家电慕尼黑总部已经做好了不进则退的两种心理准备。”而与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退。值得一提的是，由于找不到1997年以前的相关市场数据(中怡康的统计数据为1997年以后)，我们得以用一种回顾式的直觉去体会跨国公司最初的市场境遇和早期中国家电业的不成熟。

　　跨国公司开始陷入现实的僵局，但病因源于自身。其一，盲目乐观带来不切实际的期望值；其二，复杂的市场结构对判断力的干扰；其三，由于信息不对称，造成与合作伙伴之间高昂的交流成本；其四，缺乏执行力和控制力的营销方式。

　　我们之所以将跨国家电企业在这一段的表现描述为“不在状态”，而不是“困顿”或者“失败”，主要是基于：任何一个国际性企业，不管实力如何强大，进入到一个全新的市场面临的首先是适应性，问题仅在于能否换过适应期，以及适应期的长短问题。

　　相关链接：

　　西门子家电7年中国路

　　跨国家电企业的Fit(适合)与Match(匹配)

　　“中国战略”：没有必然的路线图