西门子家电7年中国路

　　成功的企业之所以成功，是因为它选择了一种积极务实和坚韧不拔的心态，失败或者劣势的企业之所以被动，是因为它选择了一种消极务虚和摇摆不定的态度。

　　让我们将以西门子家电为案例，对在这一阶段，跨国公司所经历的如履薄冰、战战兢兢的现实选择作一个实证的分析。并力图通过描述一个真实的跨国公司在中国的“战略安排”，说明跨国公司在进入之初并不存在一个长期的战略地图。我们今天所看到的跨国 公司在中国市场的发展路线图以及市场格局，实际上是建立在短期的相机决策基础上的，带有巨大偶然性的结果。成功的企业之所以成功，是因为它选择了一种积极务实和坚韧不拔的心态，失败或者劣势的企业之所以被动，是因为它选择了一种消极务虚和摇摆不定的态度。

　　过程

　　西门子家电集团是世界排名第三，欧洲和德国排名第一的著名跨国家电制造商。1994年底，西门子家电与小天鹅集团合资，西门子持股60%，小天鹅持股40%，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。

　　但7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国却缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。

　　1995年，西门子家电与当时较有竞争力的冰箱制造企业扬子谈判合资。与关于股权比例问题，西门子家电坚持主张在合资公司的控股权力，起初，扬子对此表示怀疑，但随即同意了西门子的控股要求，并且控股比例高达70%。西门子以现汇方式出资8225万美元，扬子则以原有冰箱厂的生产场地、厂房、机器设备以及其他无形资产折价3525万美元，双方组建新的冰箱生产企业，预计年生产家用冰箱120台。与此同时，为了绕开上世纪90年代中期关于外资企业投资审批的政策阻碍，双方将总投资额高达1.175亿美元的合资企业分拆注册，对外统一使用“博西扬制冷有限公司(BSY)”。

　　1996年以后，由于中国经济整体增长放缓，国内家电市场开始萎缩。而扬子以无形资产折价的销售网络又由于“内部人控制”而运转不灵。到1998年，博西扬(BSY)开始陷入困境，公司销售、利润目标无法完成；内部整合似乎永无休止；决策层内部中方与外方的关系龌龊；公司与当地政府的关系也不协调。

　　2000年6月，西门子家电收购扬子剩余股份，建立博西华制冷有限公司。取得独资企业地位之后不久，公司的业绩开始好转，并出现盈余。

　　冲突与反思

　　在西门子家电与两个合作伙伴之间最终选择了一分一合的格局并非事出偶然。西门子在与扬子合资之初即对公司进行大规模的改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原有的生产设备被拆除一空，许多原扬子冰箱厂的中坚力量被“清洗”出局。最终，造成双方水火不容的戏剧性场面：在董事会中，只要是外方的提议，7个外方董事全部举手赞成，中方全部反对；反之，中方的3个董事举手赞成，外方全部反对。

　　对于中外双方在合资—独资过程中的冲突，至少有以下几种原因：

　　第一，彼此之间的过高期望落空的过激反应。

　　西门子家电集团当初对于中国市场的乐观态度以及对于与扬子合作所寄予的热望，在事后看来是具有极大的盲目性。这种一开始给予充分的信任，而后又极端反差，在当时的合资企业中并不少见(譬如，扬子的宣中光在30%的持股比例下，最初仍担任了董事长，而据说荣事达在与美泰克的合资中也是如此)。但在面临困境时，或者是因为这种困难对于这些乐观的跨国公司而言是始料不及的，因而又在心态上走到了另一个极端，大规模地削减投资，呈现出相当明显的患得患失；西门子在1999年大幅度压缩生产规模，将已经进口的冰箱发泡设备，又转往公司在德国的生产基地，又何尝不是同样武断？

　　与此同时，伴随着市场动荡的是频繁地人事变动。西门子家电在中国工作过的外方员工多达两三百人，这样一来既造成了较高的人力资源成本，同时也由于前后表现不一致，让公司的整体在华战略显得模糊不清了。

　　第二，不同产权背景下操作模式、行为习惯，以及组织目标的差异。

　　作为一家产权明晰的跨国公司，西门子家电习惯于在规范的管理制度基础上实现企业的经营目标，但对于向扬子这样的老国有企业，它除了管理水平粗放、散漫之外，其核心管理者大多是早年靠大干快上，从基层选拔的。他们中间没有几个人真正受过高等教育，在管理企业的过程中还存在较为强烈的个人动机。这种操作模式、行为习惯和组织目标上的差异，使得双方发展到了不重组企业就无法运作的地步。

　　第三，文化的冲突。

　　在植根于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性、甚至是重要性；都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。这时，企业的股权以及控股权的分配就具有了特殊的意义，只有在一方拥有绝对控制权的情况下，公司才能得到有效的治理。公司内部的交易费用才能有效地降低。这一点，在西门子家电的案例中得到了充分的体现。

　　问题的另一种角度：扬子与小天鹅的比较分析

　　耐人寻味的是，西门子家电的两个合作伙伴的不同背景在影响两者合作前途中所起的微妙作用。

　　第一，两个合作伙伴关系发展的背景解释。

　　A.扬子：

　　冰箱是其主营业务，对主营业务的合资反映了扬子在总体上出现了经营困境，因此扬子集团期望于通过合资获得现金流，在出售了70%的股权后，扬子集团在经验上、心理上和习惯上仍表现出对冰箱合资企业较强的依赖性，这一种患得患失的心态使得扬子很难与外方就事论事地讨论问题，从而加剧了彼此之间的猜忌，最终出现龌龊。

　　B.小天鹅：

　　小天鹅是当时国内知名的洗衣机制造商，但双桶、全自动波轮洗衣机是其业务主体。在合资前后，经营状况相对稳定，滚筒洗衣机仅仅作为其新的业务增长点予以考虑。因此，合资企业与经营主体相对独立，小天鹅集团对于合资企业的依赖性也相对较小。这种乐观其成的态度促进了中、德双方的沟通。

　　第二，与扬子不同，西门子与小天鹅的合作方式是大家真金白银地共同建成一个全新企业，没有设备、技术、人员上的包袱，因而双方也容易在设备改造、技术创新和人员配备达成一致。

　　第三，西门子与小天鹅的合资企业一开始就是面对着具体业务——滚筒洗衣机市场这个全新的市场。只要对这个市场的前景不产生怀疑，尽管在市场发展和消费者培育上存在着相当大的困难，但是只要这两个合作伙伴都希望在新的领域取得共有的竞争优势，就不太容易在彼此之间的战略部署上不达成一致意见。

　　第四，双方专为滚筒洗衣机建立了一只独立的销售队伍，既不依赖于小天鹅原有的销售网络，同时又有别于波轮洗衣机产品，就不存在所谓的“内部人控制”和利益瓜葛。

　　西门子家电的应对决策和行动

　　西门子家电高层在中国家电市场阴霾密布的日子里，坚持认为：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。同时，以大刀阔斧的决心清理与扬子的合资项目。

　　首先，为了避免不必要的麻烦，西门子将最初的四家公司合并为一家。

　　其次，降低对中国市场的预期，“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”，因此，调整公司规模与产量。

　　第三，资源集中，放弃了厨房家电，放弃了第二品牌(扬子)。

　　第四，采取渐进式的市场推广，从沿海发达市场做起，暂时性地放弃西北等中西部市场。

　　最后，西门子家电德国总部认为，中国国内的供应商“得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者，由于中国厂商在生产、广告、产品开发商投入巨资，市场投资过度，因此，要求西门子家电在中国立足于“长期”，成为主要竞争者之一。

　　这些务实的做法最终保持了西门子在品牌上的高端形象。这是以后西门子能够进行品牌区隔的重要资源。

　　1997年，西门子家电重新整合冰箱、洗衣机的销售资源，建立起统一的销售公司，依靠专业的销售队伍全力推广西门子品牌和产品。1999年，西门子家电在销售公司运行SAP系统，这是在国内第一家上ERP系统的企业，从而将公司的运作建立在了可科学评估的数字化平台上。同年，西门子WTS电脑温控冰箱成功上市，这种建立在全球统一制造标准(Worldwide Technical Standardization)上的全新产品，真正地改变了中国冰箱行业的技术发展方向,也为西门子家电赢得了在中国市场的战略主动。

　　今天总结起来，西门子家电成功的一个重要原因在于他选择了留下来，重新整合资源，并且进一步加大对中国的投资。

　　为什么西门子家电采取了特殊的处理方式，不是选择撤资(如惠而浦)，也不是进行“本土化”(如伊莱克斯)呢？西门子家电巨大的投资额，迫使它必须扎根中国市场而不可能放弃；其次，德国企业的商业思维，也起到了重要的作用。

　　案例小结：

　　一、跨国公司的机会主义战略

　　如果进入中国市场是一项战略性选择，跨国公司们就必须充分考量中国市场在其全球市场版图中的位置，确定其战略定位(对中国市场作出全局性判断)。然后，实施充分而周详的策略，并为达成战略目标而保持策略行为的一致性。那么，中国市场到底是产品残值的释放，还是新的经济增长点，还是未来市场的核心区域呢？显然，跨国公司对于这些事关全局利益和长远利益的问题并没有考虑全面。中国GDP接近两位数字的增长速度和11亿人口的巨大市场极大地刺激了跨国巨头们的乐观情绪，并由此催生出了带有某种盲动的机会主义战略。或者有这样的构想，也更多地在现实的挫折面前把当初的构想抛弃掉。

　　与国内企业相比，与其说跨国公司看重战略，不如说他们更重视不对长期利益和整体利益构成威胁的眼前现实利益。对企业设定进入某一个市场的时间表的，恰恰是国内企业的偏好。而跨国公司的具体市场行为受到更多的内外部因素约束(如伊莱克斯的调整)。

　　二、跨国公司的有限理性与信息不对称

　　由于信息不对称的存在，跨国公司在中国市场上的并购行为以及与此相关的一系列战略性举动，必然带有相当程度的盲目性。中国企业站在弱者的角度上，往往倾向于认为跨国公司有着过人一筹的战略。但事实上，无论信息的传递如何迅速，无论公司的组织结构多么扁平化，跨国公司的管理决策都只是科层组织的决策结果，只能在有限信息基础上作出“满意的决策”。从相机决策的角度来解释，跨国公司只是根据子公司当期的业绩，来决定下一期的举动。这种决策的效率，只能由政策滞后的程度、响应的速度和实际调整的进度来决定。(冼国明，2002)