“中国战略”：没有必然的路线图

　　综合前文分析，我们研究的结论是：跨国公司在中国的过程并不具有预设的必然的路线图，许多看似战略意义上的成功，通常是一个个策略上的胜利。

　　从最初8个“运动员”在同一起跑线出发，到今天有的暂时领先，如西门子；有的奋力追赶，如LG；有的调整姿态，重新启动，如伊莱克斯；有的中途退出，如惠而浦；有的观望至今，如GE。这种生存状态决非有意为之的战略规划(如所谓“战略亏损”、“战略 退却”等)，而是市场选择的结果。

　　作为一项跨国性商业行为，跨国公司在中国市场的投资总是充满风险的。一般而言，当地的风俗习惯、消费者习惯、市场特征，乃至经济环境、政治、法律环境，加之这些因素具有可变性，因而构成了跨国公司必须面对的一系列现实挑战。从企业内部来说，一旦市场全球化，不同的战略区域，不同的战略单元，相互制约，相互影响，对于管理层决策而言，考虑这些问题，也不是轻而易举的。

　　换言之，跨国公司的学习能力和调整能力是比跨国公司的战略眼光和战略意图更值得我们借鉴学习的。眼光与意图不言而喻，而学习与调整却更意味深长。对于热衷于搞规划，迷信只要有好的战略就能一劳永逸、战无不胜的中国企业，跨国公司在中国市场的起伏波折应有警示作用，对于那些希望走出去的企业更应如此，毕竟，跨国公司走进来是强者逼近弱者，而我们走出去是弱者挑战强者。

　　但在进入21世纪以来，随着中国日益与全球化的融合，以及跨国公司对中国市场的摸索期结束，认识渐深，跨国公司已逐渐廓清其中国战略框架。

　　经过8年的发展，跨国公司基本都已经确立了比起过去更为明晰的目标，总体而言，跨国公司计划在未来5~10年的时间里，实现世界家电市场战略的重新布局，以最低廉的资源、成本，在世界最富有潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球家电市场，形成最优化的世界家电产业格局。中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地，基本上已经成为跨国公司在战略上的共识。

　　在此基础上，跨国公司开始有步骤地调整，实施由产品差异化策略向产品标准化策略的大转移。

　　在全球视角下的“中国战略”中，产品标准化具有极为重要的地位。它意味着跨国公司已经可以忽略不同市场间的差异性(尽管中国市场内部差异性很大)，将各国市场看作一个整体，对产品的各个环节进行统一的标准化管理。产业经济学的研究表明，在市场化程度较高和宏观产业政策趋同的条件下，所有的国家的相同的行业将趋向于相同的集中程度，而相同的行业集中度，由可能进一步导致产品的标准化(而不是同质化)。家电业作为传统制造业的代表，这一趋势将更为明显。

　　具体来说，在研发上，跨国公司将根据市场需求信息，集中力量开发出一种未来市场需求巨大的产品；在生产上，跨国公司将选择一个或少数几个原料丰富、工资水平较低，并且离最终市场较近的最佳生产地点，组织大规模的生产；在定价上，跨国公司或以成本为导向，或以市场需求为导向，对产品进行统一的定价，然后从分销渠道流向世界市场；在促销上，跨国公司可以在各国市场同时组织相同的促销活动，以求整体市场的销售额和占有率的提高。

　　在这一变化趋势下，作为原来拥有诸多本土优势的国内企业必须意识到竞争形势在发生根本变化，并积极转变心态，加强与跨国公司的合作，在合作的基础上创建新的竞争优势。

　　也就是说，在中国市场，竞争，作为一个封闭环境下的语态，已不再适应全球化的市场形势；合作，将作为开放条件下的经营方式而取而代之。对跨国公司而言，竞争、退出、合作，都是有效的经营方式，世界电子电气、通讯、工业领域中不断上演的商业故事即是最好的诠释。在与中国伙伴的合作中，跨国公司更看重的是市场业绩与经济效益，而不一定必然“钟情”独资，或者控股。而在中国企业的观念里，过多地充斥着“你死我活”、“非此即彼”的竞争思维，甚至还在某种程度上带有诸如民族情感、产业报国等“泛意识形态”的烙印，这些都是妨碍中国企业走向开放世界的障碍。

　　中国市场是继欧美、日韩之后的第四次家电制造中心的转移，与前三次均在当地产生了本土强势力品牌不同，在未来的世界家电市场格局中，在中国这个新的制造中心，极有可能产生的是由本土品牌与跨国公司混成的强势企业。这既是中国家电企业的开放性成长，也是跨国家电企业在中国的再生。