拉姆·查兰访谈：执行带来盈利性增长的要诀

　　不是为防守而挣扎，卓越灵敏的企业在不断的一垒安打和二垒安打中欣欣向荣。*

　　——管理大师拉姆查兰如是说。

　　作家、顾问拉姆查兰已为华尔街的一些卓越的大型企业，如通用(GE)，杜邦(DD)Verizon(VZ)等提供了多年的咨询服务。那么他的各种真知灼见，关于企业成长的本质，关于促 成企业成长的条件，关于如何培养这些条件，是否已经能完全应用在美国企业的上层呢？

　　还没有这么快，查兰说。虽然他的客户名单充满了一些如雷贯耳的名字，但是他的重点主要还放在各种的细节上，你完全可以对他提出这样的期望，因为这个人在孩提时代便在一个印度的家庭鞋坊从父亲那里开始了他的商务教育。查兰说，无论是大企业还是小企业，成功或失败之间的原则并不只是华尔街和缅因街之间的一点距离，两者的区别在于：创新，沟通，理智地选择资源的配置。

　　这就是查兰最新著作所传递的信息，《盈利性增长是每个人的事情》(Crown Business, $22)。最近他和商业周刊在线的Edward Popper进行了一次对话。下面是他们谈话的节选。

　　Q：你描述了一个可以做到一垒安打和二垒安打的有效策略。这么说是什么意思，它是最富有生产力的方法吗？

　　A：对于盈利性增长来说，你必须既做到一垒安打，又做到二垒安打，然后你必须也打出几个全垒打。现在人们的做法是等待全垒打，但是他们并不击球，所以他们不会打出全垒打。

　　这里我的意思是如果你现在的年增长率是2%，通过做一些小的简单的事情，例如介绍一种新产品，或为顾客提供一个新理念，你的收入盈利可能只会再提高一个百分点。但是从2%到3%，这个增长是一个巨大的提高。

　　你可以通过更好的定价，更强的销售力，通过提供更好的服务获得更大的市场份额等来达到这个目标。这些都是一垒安打和二垒安打。

　　Q：在这里更好的定价是什么意思？

　　A：意思是你把价值给予顾客，而顾客对于比这更高的价钱也愿意支付。这并不意味着降价，而是在某种意义上的增值，因此客户从中受益，而你也受益。为顾客提供更多对你来说并不是更加昂贵。因为现在你正在进行革新，而这种革新即将会给你带来更好的定价，并能让你以更低的成本占领更大的市场份额。

　　Q：因此，基本上所有成功的公司，无论企业大小，都是一流的变革者？

　　A：它们必须是。如果它们没有创意，没有持续改进或革新，他们将会销声匿迹。例如，你们的英特尔公司在1978年的时候还很不起眼，但它就是一个改革机器。而那时候很多企业并没有进行革新，它们现在已经消失了。

　　Q：假如说你有自己的企业，现在有三个想法，都可能取得全垒打，你会推荐立刻追求这三个目标吗？

　　A：你必须评估开发这三者的风险和资源。如果这三个想法都非常冒险，并且可能会耗尽所有的资源，那么就需要寻找在一垒安打、二垒安打和全垒打之间的平衡点。顺便说一下，一次能看到三个连续的全垒打是不太可能的。

　　Q：你的著作中有很大一部分都和市场营销有关。和其他市场营销的专著相比，你的书有哪些不同呢？

　　A：大部分的公司都不具备我所说的“向上——向前营销”技巧——这种技巧是精确定位一下信息的必要技能，如该抓住哪些客户以及他们对价值的想法，你的产品和服务该是怎样的？更重要的是，你如何与开发哪些产品的人员进行联系？如果你一直考虑这四个问题，并努力把他们整合在一起，那么你就拥有了一个超强的增长引擎。

　　Q：如你所说，沟通是成功的重要组成部分。那么一个小企业如何开展这种沟通呢？

　　A：在小企业里，非正式性是一个非常重要的理念。所以，例如，在一个小企业里，你允许每个人在会议中提出建议。聆听他们，引导他们。因为企业小，你每天都可以就成长进行日常对话，人们将学会怎样快速地理解你的意图。

　　在这个对话中，你可以让一些客户参与进来，这些人会把他们的想法说出来。每个星期你可以邀请3或4个客户，这些客户彼此之间没有竞争关系，把他们的想法和现状打电话告诉你的执行人员。客户很乐于这么做，如果你做的很恰当，你就可以一直洞察市场上正在发生的一切。

　　Q：你刚才提到如果你做的很“恰当”，请解释一下。

　　A：首先，还举刚才的例子，你在同一个会议上不会邀请互为竞争对手的客户。其次，你占用了他们的时间，就得问一些恰当的问题。第三，你以一种建设性地理解他们各自具体情况的方式来聆听他们的想法。

　　Q：你推荐所有的小企业都让高层人员直接接触客户吗？

　　A：毫无疑问是这样的。高层人员越了解客户，他们就能让企业成长的越好。

　　Q：你认为小企业在成长的过程中需要防止内部官僚的滋生吗？

　　A：是的。他们必须非常小心不要制造出一种阻碍信息的等级制度。关键是选择提拔合适的人员，这些人要相信信息传送，并且自信，不是那种会阻挠信息的人。一旦你选择了错误的人员，没有什么激励能够改变行为。一个不够自信的人就是不够自信，他们喜欢囤积信息，不会让信息流通。

　　Q：你描述了卓越的和糟糕的成长，你能解释解释一下区别在哪里吗？

　　A：卓越的成长是赢利性的，并且明智地运用资金。糟糕的成长并不能盈利，而且消耗大量的资金。许多公司做投资，然后成长，但是他们的成长并没有显示出在盈利。有许多大型零售商已经经历过破产。多年来他们的利润一直在下降，但是他们仍然在开新店。所以你可以看到虽然他们的企业一直在扩张，但他们的利润却没有增长。

　　Q：你的著作中许多的案例都是关于大型企业的。你的战略也适用与小企业吗？

　　A：绝对可以。成长是生命的活力，是美国大部分公司的头号大事。所以我所阐述的原理和工具都是非常实用的，无论企业的规模是大是小。如果你拥有百万美元的企业，而且你挣钱和开拓企业的方式是独一无二的话，可能你就会找到成长的许多条跑道，。

　　如果你赚钱和开拓企业的方式和你的竞争对手不同，那么你就可以通过占领他们的一些市场份额来开拓企业。或者如果你有一个独特的新理念，可以创造出一种新的需求，你可以创造你自己的市场。

　　例如，星巴克(SBUX)最初在西北有一个店铺。店主意识到人们希望进行更多的社交活动，人们希望放纵自己，但是美国没有价格公道的意大利风味咖啡馆。尽管它很小，只有一家店面，但是管理层却预见到了人们的需求，而且看到了巨大的成长机遇。把未来两年间可见的透明的机遇规划出俩，会激励你更好地增加开拓你的企业。

　　Q：一个企业家面临一个更强大的市场入侵者应该采取什么样的策略才是有效的呢？

　　A：每个小企业要做的第一件事就是简化策略这个词。策略的意思就是你将要做的5件或6件事情，哪些措施的组合会让你前进。

　　这意味着决定该推销哪些产品和服务，针对哪些目标客户，以及这些客户的价值观念。但做这些事情的时候，你还要考虑你的定价和成本。

　　如果这些组合能和比你更强大的竞争对手区别开来，你就不仅仅在防守你的市场份额，你还正在进攻，并且能从对手那里争取市场份额。这些是最重要的事情，通常都来自防守和解决问题——这些简单的事，你能百分百比大块头对手做得好。

　　比如说，你的反应时间是两个小时，大块头则需要两天。这就是防守和解决问题。你接电话的时候不会让顾客等10分钟。客户总是能更快地找到小公司的人，也能更敏捷地解决问题。

　　Q:你非常重视你所定义的“细化”。你能更详细地描述一下吗？

　　A：细化是与生俱来的，人们都很擅长这一点。但是他们必须着重注意他们服务顾客的方式，以及他们赚钱的方法和竞争对手有何区别。这是第二个非常非常重要的工具。

　　我在书中给的例子是Cross (ATX ),笔类生产商。他们的产品在物理形态上是一只笔。如果我去买一支笔，付了30美元，我买这个笔目的是为了写字吗？我可以买一支一美元的笔可能写地更好，但如果我买Cross的笔，我会把这支符合我身份的笔放在我的口袋里。

　　现在来看为个人用途慷慨解囊购买Cross笔的用户需求是很明显的。购买者是在陈述他或她是如何衡量自己的价值。这样一支笔可能是某个人买给自己女儿的毕业礼物。它也可能是一个公司成批购买并附上公司象征或标志然后送给访客或销售人员的礼物。

　　在上面各种情况下，同样是一种产品，但存在3种细分部分。你必须决定哪一部分对你和你的公司更值得追求。这是发现成长机遇的一个重要技能。

　　Q：这个决定包括哪些内容？

　　A：首先，你审视每个细化部分中的机遇。其次，在每个细化部分中竞争对手的模式是什么?第三，如果你进入市场，因为你规模很小，你能另辟蹊径前进吗？

　　Cross在细化的工作上做的很好。多年来，他们建立了品牌形象，现在他们看到在公司赠与销售人员和访客的礼物这一部分有巨大的市场。Cross现在正在拓展产品种类，从笔类到一些和笔类紧密相关的附件。因此产品系列更多更充分，人们得到Cross产品的时候就不会感到厌烦。Cross以这种方式真正创造了成长。