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“执行”无疑是2003年企业管理的主题。
追根溯源，“执行”一词主要是源自2003年年初出版发行的《执行——如何完成任务的学问》一书。本书的两位作者拉里。博西迪和拉姆。查兰作为资深的咨询专家和富有实践经验的企业经营者在书中试图阐明的一个道理是：对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景”目标，然
后把实现目标的任务放手交给他人。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。此外，博西迪和查兰还告诉我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。
至于谈到为什么执行力不佳，原因大致有：管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；。执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天；在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总；工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对；培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包；公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。
典型事件：
之一、国内很多企业在进行ERP改造时，都会遇到业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。原因是企业内部的一些部门试图拖垮ERP以保全既得利益。结果往往是ERP在很多中国企业要么是中途夭折，要么流于形式，没有发挥出应有的价值。
之二、某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被另一家企业收购。厂里的人都在翘首盼望新股东能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换了人外其他的根本没动。制度没变、人没变，机器设备没变。新股东就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地、无条件的执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
语录：
国内的很多企业已经将执行力和企业战略、核心竞争力联系在了一起。下面的这些话均来自于国内企业管理者们。“战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”
“强调好的执行力必须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。”
“认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于执行力。”
“所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。”“所谓彻底执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。执行是一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。”（白柯 杜爽 吴威 张翼）
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