真理并不隐形--赫尔曼·西蒙与听众交流实录

　　

对话与交流

交流嘉宾介绍：

蓝：华南理工大学工商管理学院副院长蓝海林

梁：圣雅伦总经理梁伯强

胡：中山天朗电器有限公司总经理胡文章

贾：爱普司运输有限公司董事长贾雪鹿

　　隐形冠军没必要显形

　　听众：我想请问西蒙教授，在您的研究成果里的这么多隐形冠军，他们应不应该创立自己的品牌？如果应该的话，那么应该怎么做才适合？而且如果他们创立品牌后，就不再隐形而是变成显形冠军了，那么他们的操作模式应该怎样调整？谢谢！

　　西蒙：也许对一些公司来说，永远都不用去走向公开场合，因为对他们的客户来说，他们已经很著名了，他们没必要到更多的场合去公开。所以，我的书提到，隐形冠军成功的一条重要规律，就是像爱因斯坦所说过的一句话一样，那就是“你要尽量少说话”。

　　当然，也有很多公司，如果有适合机会就会去宣传自己，特别是上市公司，他要宣讲自己的业绩如何如何好。但是对这些隐形冠军涉足的行业来说，它可能根本就不适合上市，原因是大多数的股票投资者不会对他们的行业或者企业的股票价值给予足够的信心，所以他们大多数都选择了不上市这条路。

　　隐形冠军成功规律同样适合服务业

　　听众：我想请问西蒙教授，您所说的那些隐形冠军的成功规律是否只针对制造业？如果不是针对制造业的话，那么您那八条经典的理论是否也适用于非制造业，因为我所在的企业是一个以IT产品分销为主的企业，您的理论是否也适合我们这些核心竞争力以销售为主的企业？

　　西蒙：我对隐形冠军的定义是它在全球范围内是第一名或第二名的企业，但是并没有强调一定是制造业的。事实上在我研究的企业中，有很多是服务业的，或者是运输行业的。例如，在汉堡有一个专门做咖啡贸易的公司，它是全德国最大的咖啡进出口商，它同样是一个隐形冠军。所以，这个是没有限制的，任何领域都有它的隐形冠军。

　　能隐形本身已经是成功的战略

　　听众：西蒙教授，您好，今天您提到过发现中小企业隐形冠军。其中，大家都特别注意到中小企业的冠军，它同样面临着一系列激烈的竞争。而且中国的隐形冠军可能是在某一个地区市场，而这个市场的范围比较窄，竞争对手也比较少，不为广大的投资者或者生产商注意。因此，它能比较安全地悄悄赚钱，对这个现象，请问您的看法。

　　西蒙：找到一个属于自己的市场，本身就是回避竞争的一种方法，这也是战略的一部分，也就是说，你有本事找到一个市场，既能做到相对比较大，而又竞争最小，这是做隐形冠军成功的一个办法。所以，隐形冠军在战略上首先必须要找到这么一个市场。然后，别人“打”你也就没那么容易，或者不专注或者没有“杀”进来。

　　隐形冠军的外包争议与中国特色

　　听众：我关注到刚才在梁总的演讲中，他谈到在开发外国市场时，他会让外国当地的公司设计产品。但在西蒙教授的演讲中，他不太赞成产品或业务外包，那么，两者的观点是不是有些矛盾？

　　第二个问题想请教蓝院长，西蒙教授关于隐形冠军的八个原则在中国实行的话，会不会有些更显著的中国特色？

　　梁：我刚才谈到关于聘请国外公司设计产品的事情跟西蒙教授所说的不外包不一样，他是从销售方面说不外包，让出口控制在自己手上。但我所说的不一样，因为我们生在中国长在中国，对全球的知识面未必能掌握得那么牢固，而且知道的也相对较少，所以在锁定目标市场后需要尊重当地人文文化特点，然后让他们的人去设计他们能接受的产品。我觉得这是一条捷径，但不要盲目。

　　例如，我们做的指甲钳就注入了文化含量。否则光是一把工具，拿到美国去卖，能卖吗？卖不了。横财就手，拿到美国去卖，能卖吗？卖不了。做个观音去卖，还是卖不了，他们喜欢的还是自由女神。

　　蓝：刚才梁总解释了为什么需要设计外包的问题，而西蒙教授谈的是销售渠道自主控制的策略问题，我认为这是一个长期的战略追求。我认为，企业在发展过程中必须把理想与现实结合在一起。当你没有那么多资源的时候，你可以采用战略联盟策略，当然也必须同时考虑以后的独立增长。一个企业在海外市场扩张时，开始是成立合资企业，后来都变成全资企业这样发展。我强调一个比较好的观点是，一个企业在成为世界冠军之前，都是先从一个地区冠军开始，然后是省的冠军，然后是国家冠军，我们要把它看作是一个现实的过程，然后根据现实决定策略，而不是一开始就照搬西蒙教授的八点。

　　还有一点是需要集中突破，需要重视自己的首要任务是什么，不要浪费资源，先集中资源、精力在一个国家干好，然后再慢慢走下去。这需要一个过程，可能是自己集中干的多一点、用战略联盟干的一般少一点。

　　关于中国隐形冠军的显著特色，我认为，原来的环境和气候都不大适合隐形冠军生活。但是这几年来，特别是1996年以来才比较适合隐形冠军生活。当然，我也不排除在这以前通过几年努力成长起来成为隐形冠军的可能。

　　也许隐形冠军所面临的挑战还没到来，但机会已经看到了。但有些企业受到了诱惑和打击，当然也可能有一些其他变化。其实，大多数企业还没有资源去多元化，也没有那么多人才去多元化。

　　再就是我们大多数隐形冠军还只是本土市场的隐形冠军，真正成为全球比较好的还有一段距离。

　　第三个问题是数量上我们是世界上最多中小企业的国家，但在质量上还没有达到世界水平。再退一步，在规模上，我们还有很长一段路可以走，我们的隐形冠军还处于比较年轻的时期，还没有到比较高的水平。

　　成本控制的竞争策略

　　听众：请问三位企业家各自的企业在成本竞争方面的观点，就是在成本控制上的经验和方法？

　　胡：一个企业最大的竞争是成本的控制与内部管理。现在的产品在价格方面很透明，如果不控制成本的话，是肯定竞争不过对手的。而我们企业主要是从设计方面来控制成本的。例如，我原来的设计成本是50%，我们怎样想办法降低到40%、30%。这项工作我们会让项目工程师作为专题来攻克。而且我们每年都以产品更新换代来降低成本。当别人的价格与我们一样高，但我们的适用性比他高，我们在竞争方面就比较强了。

　　梁：我对竞争力问题有两方面解释。胡总做开关是做配套产品，而对我们行业来说，应该分两部分来讲。一是从竞争力方面。任何一个产品，材料加工资就构成了原始成本。那么如何竞争？如果我们是跟别的企业做贴牌生产，那么我们更重视材料、生产流程和品质管理；但是在市场终端做自有品牌的话，我认为更重要还是研发成本，到底产品有多少专利成分、有多少文化含量在里面，这个是关键点。它并不是材料加工资，更主要的是含专利、含文化。例如，女孩子都有好几个书包手袋，那为什么要重复消费呢？

　　贾：我是这样分析成本的：你先把你的利润指标定下来，而不是先把成本定下来。例如，我的利润指标要求达到33%，然后你再把它细分，这要求技术含量耗多少钱、劳动耗多少钱、其他耗多少钱，这样再把成本定下来。例如，新产品上市可以引领潮流多久，然后再算需要投入多少钱。物流这一块很重要，因为你把物流成本降下来了，你未来在这一块上就有一个利润空间。然后你把这些算出来以后，你就可以用一个准确的数字来定价，因为你的所有成本最终要在价格上被市场接受，然后拿到预期利润，而不是你把成本全部控制好了，然后拿到市场去卖。

　　人力资源是隐形冠军的最大挑战

　　观众：对高速发展的隐形冠军来说，在其专注的领域中会遇到什么挑战？有什么对策？

　　西蒙：主要是人力资源的挑战，特别是公司在走向国际化过程中怎样打造一支忠实的、有知识和能力的、适应多国市场的、包括营销与生产与人力的人才队伍，主要是国际化人才，这样的话才能发展起来。

　　展望“中国制造”未来

　　西蒙：现在听到“德国制造”四个字都意味着高价格、高品质。那么，“德国制造”四个字是怎么来的呢？是在19世纪末，英国人把“德国制造”四个字提出来的。当时，英国是全球工业霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的牌子，让大家知道这是德国货——便宜的东西。而这正是现在中国很多企业在体验的一个过程，就是咱们在生产大量的产品，但是，这是相对低品质、低价的。那么我们将来的目标是什么呢？我们不要学日本企业，日本企业虽然很重视品牌，但是价格并不高，质量并不一定赶得上德国、美国的产品。希望在未来的若干年当中，中国工业、中国制造也像当年“德国制造”那样，从一个意味着低劣、低价格、低质量的产品变成一个高质量、高价格、高附加值的产品出现在全球舞台！

　　(赢周刊实习记者 杨继福 整理）