流程决定结果--向业务流程管理（BPR）要效益

《中国企业家》系列报道：

他山之石：跨国公司的流程重组经验

关于业务流程重组(BPR)的六个认识误区

业务流程管理（BPR）实施之六个自我测验

跨企业流程管理四步法

案例分析：克莱斯勒的供应链关系改造

　　文/刘持金

　　几乎全世界所有的商学院都把“流程管理”纳入企业运作或生产管理这门课。其实，“流程”的概念已经今非昔比：它几乎渗透了管理的每一个环节！客户管理流程(比如每月客户回访制度、客户盈利筛选步骤等)、产品研发流程(比如技术评估程序、新产品组合原则、产品上市策划等)、服务管理流程(建立服务感知、投诉处理流程等)、人力资本流程(录用和提拔程序、知识管理流程等)、财务管理流程(预算管理程序、财务信息披露程序、风险控制步骤等)……事实上，任何一项战略的实施都有其有形或无形、有意或无意的相应操作流程。因此从20世纪80年代后期，很多学者开始把企业流程管理放到一个更广泛的意义上来阐述。为了区别于生产管理课程中的“流程”概念，“业务流程”的说法开始流行。所谓“业务流程重组”正是基于这样一个新的流程概念上产生的。

　　资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组(BPR)，更有许多企业通过BPR取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进,使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时,即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进,结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%,市场份额增长20%,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的佳绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%……

　　客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是我们也不得不正视一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例：

　　1、1994年，CSC Index公司(钱皮时任该公司CEO)做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；

　　2、1995年，哈默承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟——他在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在“Across the Board”杂志的一篇文章中道了歉。一直为外界了解很少的另外一位创始人托马斯·达文波特则为《Fast Company》杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗在BPR上达成了一致意见:“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外”。

　　一时间，各种怀疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”杂志赫然刊出题为“重组：破灭的明灯？”的文章。1996年美国的“商业周刊”也发表了题为“重组循环”的质疑文章。

　　面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，进行了“BPR拯救行动”。

　　所谓“失败乃成功之母”。正是由于企业充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行认真分析总结之后，2002年重组企业的成功率获得了极大的提高。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程重组最佳实践报告》显示，2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目组织中，对BPR项目持改进期望的比例明显高于1999年和1997年，54%的BPR项目参与者期望改进度超过30%，而且其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较，有73%左右的组织认为达到或超过了预期的目标。该研究表明，经过十多年，如今实施BPR项目的企业比以前更易获得项目的成功！例如，中国的海尔集团自1998年以来，通过业务流程重组和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大幅提高。2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到目前的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内。

　　(作者为泛太平洋管理研究中心总裁）