[个案七]歌力思：做大设计师品牌

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　　夏国新和他的歌力思(ELLASSAY)，使我们看到了皮尔·卡丹、伊夫·圣·洛朗之类设计师品牌在中国诞生的可能性

　　-本刊记者 尹生

　　夏国新是个设计师。

　　像大多数设计师一样，他很早就梦想着有一间完全属于自己的公司，创建自己的服装品牌。1995年，这个梦想变成了现实：深圳歌力思服装实业有限公司及相应品牌“歌力思”(ELLASSAY)诞生了！这是一个源自巴黎时装大道香榭里舍大街(Champs Elysees)的名字。8年过去了，歌力思成为国内知名的女装品牌，在全国建立了150多家连锁店，年收入过亿元。

　　这便是一个设计师品牌从酝酿、诞生到长大的速写，这个过程催生了很多国外知名时装品牌的诞生，并且成为欧美时装的主要经营模式之一。皮尔·卡丹、伊夫·圣·洛朗等，就是中国人耳熟能详的设计师品牌。

　　最大的挑战是自己

　　夏国新认为，这些年来，自己面临的最大挑战和获取的最成功的经验是“挑战自己”。他的话有两层意思：一是作为经营者的设计师必须摆脱以自我为中心的思维模式，学会授权和与人协作；二是经营设计师品牌的企业必须克制自己的过度膨胀“野心”。

　　设计师的思维是典型的感性思维，对时尚的东西有很好的把握，同时，由于工作性质和性格，很容易形成一种以自我为中心的习惯。而企业经营管理需要的更多的是理性思维，作为经营管理者，最高的境界就是授权，并对授权进行监控。

　　“设计师在经营自己的企业和品牌过程中，必须发挥善于捕捉市场信息并将其融合到产品中的优势，同时，又要培养理性思维，学习经营管理的必备知识，并学会授权。”在歌力思成立后相当长的一段时间内，夏国新一直在和“以自我为中心”的倾向做斗争，2000年到2003年期间，他还攻读了美国韦伯斯特大学的MBA，以便“使自己的经营管理能力与公司的成长保持同步”。夏国新已经在歌力思实行了目标管理，“我的任务就是把能够目标化的都目标化，然后授权；最后，我需要做的，就是随时掌握目标执行的情况。”目前，夏国新每天的时间分配是：设计与品牌形象管理占40～50%，接触并了解市场占30%，学习占20%，不超过10%的时间用于个人支配。

　　2003年，歌力思的销售收入突破了1亿元，全国连锁专卖店也发展到150多家。“这个时候企业更容易犯冒进的错误，所以我的一个主要任务就是给大家泼冷水，战胜膨胀‘野心’，以便使公司保持有节制的成长。”夏国新从一开始，就刻意将歌力思的增长幅度控制在50%以内。“太快可能失控，前功尽弃，我宁愿走慢点但扎实一些！在这个幅度内，我有把握使管理和品牌的成长与销售保持一致，超过这个比例，我暂时还没有把握。”

　　把煲汤的功夫用在做品牌上

　　尽管歌力思已经是个不错的女装品牌，但歌力思很少做广告，在GOOGLE上搜索，关于歌力思的报道也只有寥寥数条。那么，歌力思是怎样做品牌的呢？“我们把广东人煲汤的功夫用在做品牌上！”夏国新神秘兮兮地说，“文火才能煲出靓汤！”

　　首先，歌力思找到了一个差异化的定位。一个服装品牌的定位应该包括四个组成部分：一是目标顾客性别与职业，二是年龄，三是价位，四是顾客心理需求。歌力思的定位是：25～40岁的白领女性，她们有知识、时尚鉴赏力和个性，但不事张扬；价位较高，诉求是时尚、典雅、实用。

　　接下来，就是将既定的定位传播出去。首先是产品设计和品质。夏国新认为，很多中国企业对品牌存在一种误解，认为品牌效应只有通过大众或专业媒体广告、宣传等方式才能生成，其实，产品本身才是最有效的媒体，也是最能控制的媒体。其次是广告。歌力思的广告只在《时尚》、《ELLE》等主流时尚类媒体上才会出现，“因为这些媒体是我们目标顾客群获取时尚资讯的主要渠道，她们在心理上有所期待，这更利于品牌的传播。”最后，是对专卖店等现场传播的细节管理。在歌力思，现场设计被当作服装的一个延伸。歌力思不仅在深圳开出了全面展示自身形象的旗舰店，还使专卖店的每个细节都与品牌定位保持一致。即便是洗手间的镜子，歌力思也要求专卖店必须经过设计师的认真设计，与整体定位保持一致。现场传播的另一个重要环节是服务。歌力思有一个“服饰顾问”的概念，就是通过培训，使每个店员都具备着衣咨询能力，并能熟练传达当季流行资讯。在夏国新看来，现场传播是服装品牌传播的最高境界：顾客在现场感受到丝毫不称心，都可能使广告费付之东流；而即便广告很少，但人们口碑相传，总有一天，品牌会被越来越多的人所关注和接受。

　　歌力思做品牌的第三个经验是：坚持，坚持，再坚持。一个服装品牌的形成，是需要时间去积累的，国外大多数知名品牌，都是数十年甚至上百年积累下来的。“坚持”有两个意思，一是歌力思坚持不打低折扣；二是坚持品牌定位、风格和顾客群，形成自己的独特性，而不是一味迎合潮流。在服装业，低价倾销就等于慢性自杀，打折不仅严重损害品牌本身，还会对整个行业造成伤害，在中高档时装界尤其如此。通过选择长远利益和建立一套灵敏的市场反应及库存管理系统，歌力思坚持了下来。歌力思很早就确定了时尚、典雅、实用这样的风格，然后，便努力在这样的风格基础上形成自己的独特性，并根据消费者心理的变化不断演绎这种定位。据夏国新回忆，最初的几年，歌力思都是默默无闻的，但它坚持了自己的定位，结果，几乎是在突然之间，他发现歌力思已被大家认为是个不错的品牌。

　　让每个细胞都保持敏感

　　服装业也流行着“离破产永远只有三月”的说法(消费者的需求每季会有一个大的变化)，歌力思如何面对这个压力？“除了学习，别无它途！”歌力思所说的“学习”，似乎比一般意义上的学习具有更为广泛的内容，它更倾向于把企业的所有行为分解为一个个学习的过程。

　　歌力思有三个意识促进中心：一是学习意识促进中心；二是市场意识促进中心；三是成本意识促进中心。这些中心由相对固定的人员组成，这些人员不一定有职位，但一定得具有相关方面的意识或技能。学习意识促进中心的主要任务就是组织公司职员学习，并通过一定的方式帮助职员形成学习意识。学习的内容则包括个人提升、职业技能、经营管理等等。夏国新本人就是一个学习积极分子，每年有三分之一时间在世界各地参加各种学习交流。市场意识促进中心的主要任务是帮助所有职员形成以顾客为导向的意识，随时掌握顾客的需求和市场动向，发现顾客潜在的需要。成本意识促进中心则主要是帮助职员形成“以最省钱的方式最有效地做事”的意识。

　　除此之外，歌力思还有一套反应机制来提高对市场变化的反应能力。歌力思很早就建立了信息系统，并将其应用到对专卖店和企业的管理中，这使其能在第一时间了解到市场的变化。譬如，昨天全国的销售情况，夏国新在今天中午之前就可以得到。歌力思每年还委托咨询顾问公司进行几次大型的专项研究，以获得第一手的消费者和市场信息。另外，歌力思内部还将顾客心理研究作为一项日常工作，对顾客的心理特点和变化进行定性的研究。

　　“这样，我们就可以使歌力思每一个细胞都对市场变化和顾客需求保持敏感度，能在第一时间对市场变化做出适当反应。”夏国新说。他希望到2008年时，歌力思能成为中国女装的第一品牌；他还希望，在未来的某一天，能把ELLASSAY的专卖店开进Champs Elysees。