[个案三]圣马龙：像做IT一样做服装

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　　使服装企业像IT业一样的速度发展，圣马龙崛起的奥秘是“滚钱”！

　　-本刊记者 尹生

　　从十几个人到400人，从几十万资产到年收入1个亿，惠州圣马龙针织服饰有限公司只用了3年时间。在其总经理陈浩然看来，服装业与IT没什么大的不同，两者都一样强调反应速度和研发设计，都一样需要对瞬息万变的市场有准确的把握，都一样可以实现超速成长。

　　服装业“滚钱”逻辑

　　很多IT公司都源自某个美妙的创意，并且据此在市场上站稳了脚跟。圣马龙也走了一条同样的路。

　　2000年9月，陈浩然与11个年轻同事一起离开惠州某纺织企业，开创了自己的事业。当时，服装业产能已严重过剩，摆在圣马龙人面前的是：要么跟在别人屁股后面，做销售或从加工一步一步做起，要么想点怪招，走出一条捷径。他们选择了后者。

　　陈浩然想出的“怪招”是什么呢？“滚钱”！他的逻辑似乎很简单：用客户的定金去“滚”供应商的钱，用供应商的钱去“滚”加工厂的钱，再拿加工厂的钱又去“滚”更多客户的定金，如此往复。

　　这些年轻人决定先找出市场的空隙。他们找到了：中高档T恤！当时，国内以丝光棉为代表的中高档T恤已经开始流行，但花色比较单一，远远不能满足消费者个性化的需求。于是，一款款花色新颖的T恤在圣马龙诞生了。

　　接下来，他们租了一个空厂房，粉刷一新，在其他厂打出了设计样，便邀请全国各地的客户前来看货。由于他们有“厂房”，有很好的产品，价格又低，就有些客户尝试着先付了一部分定金。他们又拿这个定金和定单去找供应商和加工厂，争取到了更多的优惠。“滚钱”链条启动了！定金付定金，定金生定金，雪球越滚越大，两个月下来，现金加上货物，圣马龙竟有了2000万的资产！

　　解决方案提供商

　　在圣马龙的经营模式中，有一个ODM(原设计生产)的概念。按照这种模式，圣马龙只专注设计和面料研发，新品设计生产出来后，绝大部分贴其他品牌，只有小部分贴圣马龙商标。不过，圣马龙会给客户提供从设计到原料采购，再到加工、配货、补货、市场推广、投资的风险与收益分析等一整套解决方案，并从中收取一定费用。这非常像IT业流行的解决方案提供商。

　　圣马龙的ODM既不同于传统的OEM加工，因为OEM只是单纯的加工关系；又不像一般意义的ODM，因为ODM不会有设计与生产之外的服务，而且加工环节仍然由提供ODM的厂商提供。圣马龙只有很小的一部分加工能力，绝大多数加工是外包的。其ODM的有效性是建立在3个前提之上的：一是圣马龙必须有强有力的设计能力；二是圣马龙必须有强大的加工能力；三是圣马龙必须能解决面料问题。在圣马龙所处的中高档T恤细分市场，消费者看重的是面料和风格，中国T恤与国际T恤的差距也在这里，而面料和风格又可转化为原料、设备/工艺、设计的问题。

　　但是，圣马龙一开始就没打算在设备/工艺、面料的加工这些环节做过多纠缠，而是把主要精力放在了面料研究和产品设计上。在陈看来，解决好了面料研发，利润就有了70%的保证，再解决设计问题，利润就有了90%的把握，加工、设备都不重要。圣马龙的具体做法是：研发部门有了新的面料构思，设计部门设计出款式风格，并将这些设计和构思将交给一个6人小组，这个小组的主要任务就是根据面料和设计需要，在全国各地寻找合适的设备、工厂和面料供应商。

　　之所以敢采用这种模式，与陈浩然对中国服装业的研究是分不开的。中国在原料、设备/工艺、设计这三方面都不差，中高档T恤的主要原料是棉、麻、丝、毛，这在我国很丰富；上世纪90年代中期起，我国陆续引进了大批先进设备，从技术上讲，中国的面料质量与日本、意大利的无大的差别；从设计方面来看，中国厂商对国内消费者的喜好有更准确的把握。

　　那么，中国服装与国外的差距在哪里呢？在观念和随之而来的方法上。比如，同样是做面料，杜邦每年都会在它的面料品牌“莱卡”上投入很多推广费用，但国内的纺织企业就没有这方面的意识，也没有产品研发方向，结果出现这样的局面：圣马龙的研发人员产生一个面料的构思，然后交给国有纺织厂，纺织厂只收取加工费，创新则属于圣马龙，圣马龙的大多数面料创新都是这样运作的。

　　目前，ODM已占到圣马龙整体业务的50%，客户涉及60多个知名品牌。

　　品牌的价值

　　很多最初很成功的IT企业，后来都销声匿迹了，原因有二：一是没有把握住技术发展的方向，二是没有从最初做技术、做产品上升到做品牌，结果企业的命运过于系于某个或几个产品或技术的成败上。

　　圣马龙从一开始就有比较强的品牌意识，并试图将在研发设计方面的所有努力归于“圣马龙”品牌之下。在资产只有2000万时，圣马龙便拿出300万包装主打品牌“圣马龙”，举办了惠州历史上第一场时装发布会，并在惠州几乎所有主要户外媒体上做起了广告。2004年，圣马龙又请来了金马影帝刘烨做代言人，估计仅广告制作费就要花去100多万。

　　不过，圣马龙对品牌运营的理解与其他企业不同。在陈浩然看来，品牌与白菜没什么两样，都是可以明码标价销售的。圣马龙把曾经或仍在经营的品牌分为两类，一类是打算长期投资并持有的，如“圣马龙”、“梦达莉娇”，对这类品牌会不惜血本投资；一类是从一开始就打算拿来出租的，比如“澳·邓迪”，因为在服装业由地摊式经营转向商务化分销过程中，对品牌有很大的需求，但圣马龙在这些品牌上不会做大的投资，基本上是只靠往外出租来收钱，如果租借或收购费用小于出租费用，就值得做，这跟做买卖没有区别。据说，目前圣马龙通过买卖品牌赚来的钱也占了公司收入的相当比重！

　　速度！还是速度！！

　　在陈浩然的长远规划中，圣马龙有两条腿，一是ODM，一是品牌运营。到目前为止，这一构想已初具雏形，这两项业务在整体业务中的比重已是对半开，同时，他们还打算在相当长时间内，把这一比例维持下去。因为，这样的搭配是最具互动效应的：如果ODM的产品卖不出去，圣马龙可以通过自己的品牌/商标家族消化掉；如果自己的品牌产品定位不当不好卖，可以给定位更合适的ODM客户去消化；另外，这样的搭配也最有利于维持研发与设计的延续性和创新性，还能维系更牢固的供应商关系。不过，随着公司抗风险能力的增强，ODM可能全部改在外部加工。

　　不过，圣马龙的模式也受到一些挑战。比如，圣马龙整个运作的核心是研发和创新，但是，目前圣马龙并没有在这些方面形成很高的门槛。后来者可以模仿，一些人才济济、暂时没有醒悟过来的国有大厂总有一天也会醒来。那时，圣马龙的优势何在？陈浩然的答案是：“速度！”在他看来，圣马龙最大的优势其实不在研发和创新能力，而在速度，不但观念的转变比别人快，而且随着经验值的累积，对市场的反应速度和研发与创新的速度也会更快。在圣马龙的宣传材料上写着这样一句话：“一小时一个新款。”