《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（四）

系列报道：

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（一）
《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（二）
《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（三）
《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（五）

　　叶茂中擅长将自己做过的案例撰成文章，这种方式现在已经成为策划公司流行的营销手段。解读“叶茂中现象”，有必要详细了解叶茂中所做的这些案例的 情况，了解企业在与叶茂中合作过程中的感悟，以及成败经验的总结，以期给更多的企业以启示。为此，本刊记者随机抽取了叶茂中所做的部分案例进行了采访。

　　叶茂中案例调查

　　文/本刊记者 章回

　　传化：仓促而盲目的结合

　　叶茂中营销策划机构的案例列表中，有如下记录：浙江传化化学集团广告片《小狗篇》、《洗衣服篇》。

　　2000年1月，在孔繁任的介绍下，传化与叶茂中开始接触。叶茂中曾在杭州精锐广告公司任企划部经理，对于传化有一定的了解。而传化看中的是，叶茂中曾帮宝洁从事三年的农村市场路演工作，对农村市场有一定的了解，这与传化的目标市场相当吻合。

　　传化当时的要求仅仅是拍广告片，而时间只有短短两个月，每条片子的费用在40万-50万元之间。为此，叶茂中曾提出，时间太短没法作调研。但最终，叶茂中没有坚持这一点。

　　两个月后，叶茂中拿出了作品。

　　《小狗篇》是为传化洗洁精而拍。叶茂中给传化洗洁精的定位是：干净，没有味道。而创意大致是：家庭主妇将盘子洗好之后搁到一边，小狗却把它叼回来；而用传化洗洁精洗过之后，小狗就不再把盘子叼回来了，原因是用传化洗洁精洗过的盘子不再有气味。

　　传化高层看过这个片子后，感觉这个片子的创意很偏，看法不一。但在叶茂中的说服下，最终还是通过了。

　　“老叶的说服能力和沟通能力很强，能让人产生信服的感觉，我们老板也被他说服了。我们想，与客户沟通能力很强的人，与消费者的沟通能力也应该很强，而且，在这方面，总应该听取专家的意见吧。”传化花王公司(与花王合资后的名称)市场部部长俞顺红说。

　　回过头来，俞顺红发现，《小狗篇》的失误，恰恰就在沟通上面。

　　首先是在小狗形象的使用上。在国外，狗是家庭的一分子，是可爱而值得尊重的，人性化的。而在中国，狗的形象却并不太佳，“看门狗”、“丧家之犬”等诸多用语中，狗都是作为反面形象出现的。对于主力市场在农村的传化而言，这种文化上的认知冲突更是严重。

　　其次是沟通的低效率上。《小狗篇》的创意无疑是较强的，但是片子播出来之后，传化进行了调查，发现很多人表示看不懂，不明白为什么小狗刚开始去叼盘子而后来却不去叼了。在低端市场上更是如此。“消费者都喜欢看轻松的东西，广告拐了两个弯之后，他们就不想这个问题了。”俞顺红说。

　　这条并不直观的广告篇，如果要让消费者理解，无疑要大量增加投放的力度，但当时传化的情况是，该项产品的广告投放费用有限。

　　另一条广告片《洗衣服篇》是为传化洗衣粉而制作的，其中同样用了小狗的形象。创意大致是：一个成功男士开车在农村公路上，车坏了，男士停下来换轮胎，换完之后发现衬衣上有不少油渍。这时他看到路旁有一条小河，岸边有正在洗的衣服，但是主人却不在。男士于是走过去拿起洗衣粉洗衬衫，被守在附近的小狗发现，小狗发现后汪汪大叫冲过来。于是男士在前面跑，狗在后面追，待男士回到车上，发现手中的衬衫已经干净了。

　　俞顺红认为，《洗衣服篇》犯的错误与《小狗篇》差不多。例如，片中男士开的是小轿车，而且样式像是老爷车，这跟传化洗洁精的样景是别墅一样，在生活方式上与农村消费者无法对接。而大部分看了一两次片子的目标消费者都表示看不懂，他们不明白，那只小狗为什么要去追这个男士。

　　更为关键的是，由于特定的目的，这两条广告片只在中央电视台播出，但是由于中央电视台的费用昂贵，传化选择只播出15秒，而这两条广告片都是按照30秒的结构拍的，结果造成消费者更加看不懂了。

　　“当时时间确实是太匆忙了，1月份我们和老叶谈，3月份就要赶着播出，我们在许多方面都没有深入的沟通，所以会出现片子按30秒拍但是播出时间却是15秒的问题。”俞顺红说。

　　《小狗篇》与《洗衣服篇》在中央电视台播了半年之后，多方的测试表明，这两条广告片的效果非常不理想。传化终于下决心将它撤了下来。

　　2000年，正是国内洗涤用品市场洗牌的时候，市场竞争非常残酷。此时传化的产品在市场上已经出现销售下降的趋势。当时传化高层都对这两条广告片充满了期望，然而，广告播出之后，销量仍是下降，“当然，这两条广告片对销量下降起到了一定的缓冲作用，但是效果并不明显。”俞顺红说。

　　俞顺红认为，从广告的效果来说，这两条广告片应该是失败了。但是，“这不能怪老叶，很大程度上是我们自己没有好的策略。”

　　俞说，当初请叶茂中拍广告片时，传化自己在品牌规划上思路并不清晰，也根本没有整体的品牌规划思路，只知道要拍个创意好的片子，但是目标消费群的调查、传化的品牌价值是什么，这些先期的工作，都没有搞清楚。另外，由于一定要在3月播出广告片，操作相当匆忙，虽然叶茂中对此也有意见，但是，“老叶他们终究是做生意的，并不会就这样不拍广告，这我们能够理解。”

　　由于当时的市场竞争环境，传化高层对这两条广告片都抱有较高的期望，但是，对于“大师”的崇拜心理，使得传化高层迷失了自我的判断。俞顺红说，当初广告的创意出来之后，传化几个高层对创意提了一些意见，但是，在叶茂中很强的说服能力下，传化最后将创意的选择权交给了叶茂中，因为觉得自己是外行，外行不能代替内行思考，于是最后选择了完全授权。

　　“现在看来，企业应该有自己的原则，毕竟我们对自己的企业与市场有相当的了解。”俞顺红说。

　　俞的结论是：片子创意是不错的，但并不适合传化。而这两条片子的失败，企业应该负主要责任，叶茂中作为一名广告人，在广告创意的方向也出现了失误。

　　广告片播出之后，传化与叶茂中的沟通并不多。“虽然我们也意识到了问题，但是出于面子，不好意思跟老叶说，毕竟大家都是朋友啊。到后来停播之后，我想老叶他自己也就明白了。”

　　至于日后是否会与叶茂中继续合作，俞顺红表示，这种可能性很小。“我们已经意识到找外部的机构合作，要有自己的原则，不可能完全按照对方的方式去做。但老叶太强势了，他不一定会接受我们的想法，所以双方再度合作的可能性较小。”

　　通过与叶茂中的此次合作，俞顺红认为，传化还是从中学到了许多。

　　“企业与外部的机构合作时，一定要有强大的品牌规划，或者是找一个做全案的公司，否则效果不但可能达不到，还可能造成一定的损害。另外，如果费用有限，不要找太好的公司，否则真正的操盘手不可能是重量级的人物。总的来说，企业一定要打到门当户对适合自己的合作伙伴，而不要盲目祟拜大师。”

　　“品牌的建设与市场的胜利是长期性的，不是一个战役能够解决问题的。”俞顺红深有感触。

　　交了学费的传化，摸索出了另一条做品牌的方法。他们先找来大量的顾客，与顾客一起来讨论传化的品牌，然后在此基础上进行品牌规划，在这一步彻底抛弃“大师”。品牌规划出来之后，落实到产品的开发上面，包括市场定位、概念等，要在前期完成，在此基础上，他们的第三步才是找广告公司合作。

　　在2003年下半年新拍的洗洁精广告片里，传化用了最通俗的手法来表现“彻底干净嗞嗞响”的销售主张，测试表明，大部分消费者一下子就看懂了，而且印象比较深，能说出来。而在洗衣粉广告中，传化则使用了一首台湾民谣，结果传播得非常快，沟通的效率令他们相当满意。

　　俞顺红说，2003年，传化花王的销量增长为40%，在业内名列前茅。

　　圣象：绝好时机

　　叶茂中最引以为豪的案例或许是圣象品牌整合策划案。为此，他还将此案例写成完整的一本书。

　　然而，当记者致电圣象集团市场部经理陈大男时，刚说完采访意图，就被陈大男打断。

　　“我认为，一个企业的成功不可能是一个策划公司的功劳。我们跟叶茂中公司只是在某些项目上的合作。”

　　“跟我们合作的广告公司很多，叶茂中公司只是其中一个而已。”

　　陈大男在拒绝进一步采访的同时，说：“策划公司将合作项目对外传播，是违反双方的合同的，我们认为这样非常不合适。”当然，他表示，如果有合适的机会，仍会与叶茂中公司进行合作。

　　诚然，一个公司的成功不可能完全归结于一个策划公司。但是，一位对圣象有所了解的人士告诉记者，圣象的成功，在于在恰当的时机跟叶茂中公司进行了合作，对品牌进行了整体的规划。叶茂中公司对于圣象品牌的策划，对于公司确实起到了较大的作用。

　　圣象与叶茂中公司的首次合作始于1998年4月。成立于1995年的圣象公司，由于率先把强化木地板引进国内，得到了较快的发展。到1998年时，圣象在强化木地板市场上已经占据了行业第一的位置。

　　叶茂中接过圣象木地板的案子后，对当时的地板市场进行了调研，发现在地板市场上，实木地板、实木复合地板、强化木地板三分天下，圣象已经成为强化木地板市场第一品牌。但就整个地板市场而言，没有一个领袖品牌，甚至连稍具领袖意识的品牌都没有出现。叶不由得感叹：“这是多么宝贵的一个市场空位！”由是，叶茂中为圣象制订的第一个品牌战略是：圣象由强化木地板第一品牌，转变为地板市场第一品牌。

　　在一个产品质量良莠不齐但高速发展的行业中，由于市场增长非常快，造成了行业企业忙于满足市场对产品的需求，而忽略了许多有关企业长远发展的问题，例如品牌，行业整体的品牌意识非常薄弱，因为问题已经被高速的发展掩盖了。此时，如果哪一个企业能够有意识地打造品牌，那么就极有机会在竞争中脱颖而出。这种规律已经被众多的例子证明。而圣象也正是如此。

　　圣象在地板行业的经营模式非常独特，它采用了虚拟经营的方式，由德国著名的公司来为自己做OEM，而自己则将全部的精力放在品牌经营上。这种做法使企业的成本非常高，企业的市场压力非常大，只能寄望于打造品牌，用品牌提升产品的价值上。事实上，这种经营模式已经体现出了企业决策者的胆识。

　　陈大男也认为，从一开始就坚决塑造品牌，正是圣象成功的关键。在圣象找叶茂中之前，在行业中已经确立了一定的地位，而圣象需要的，是在当时的平台上进行提升，把企业往上推到另一个更高的平台。从理论上而言，这是符合企业平台跳跃式发展的规律的。

　　首次合作，叶茂中公司为圣象进行了营销诊断、市场调研、整合营销传播策划、销售管理体系、专业销售、VI设计等，并制作了广告片《鞭炮篇》、《舞蹈篇》、《小狗篇》、《钢球篇》、《时钟篇》、《无缝篇》、《非洲篇》、《搬家篇》。从叶茂中书中的叙述我们可以看到，圣象在品牌上已经有了良好的基础，而叶茂中当时的工作，主要是将圣象品牌定位于整个地板市场的第一品牌，同时确定了多品牌战略，并努力使圣象品牌体现高品质、高品位，富于价值感。这些工作实质是在圣象原有品牌基础上对圣象品牌进行提升，使之更完善，而广告片又是最直接的武器。

　　当时不少木地板企业也有广告投放，但是大部分是简单的功能性诉求广告，制作非常粗糙。而叶茂中公司将圣象的广告分为形象篇与功能篇两大类，制作非常精美，美感始终贯穿于广告片中，非常完整地传递了圣象木地板的品质感与价值感。当然，这里面也部分归功于圣象在制作上不菲的投入。

　　据了解，广告制作成功之后，叶茂中曾希望说服企业进行大量的系列广告投放，以造成轰动效应，但是，最终圣象只是选择了其中两篇广告，一篇是形象篇，而另一篇则是功能篇。圣象认为这两篇广告已经把功能、唯美与成本结合得最好，而过量的投放反而可能会对品牌的美感造成损害。

　　广告播出后，形象广告引起了非常好的反响，相对于不少企业粗制滥造的叫卖式广告而言，圣象确实走到了行业的前列。

　　应当说，叶茂中的策划给圣象品牌起到了较大的提升作用。然而，还有非常关键的一点就是，在叶茂中的策划之后，圣象并没有就此打住，而是在整体的品牌计划下，仍然用各种手法来提升品牌。至今，圣象已经连续五年占据了行业销量第一的宝座。

　　陈大男称圣象的成功“不是一个策划人的成功”，这里面或许是对叶茂中的案例炒作有所微辞，但我们更愿意将之看作是一个理性企业的体现。确实，圣象与叶茂中的此次合作，正是因为有了一个绝佳的时机，有了一个以品牌为导向的理性企业，有了最能发挥策划人特长的合作方式，才使项目取得了成功。

　　劲王野战：营销与资源脱节

　　1998年，叶茂中为湖南红豆食品公司提供营销策划服务。在叶茂中营销策划机构的介绍里，列着如下项目：劲王野战系列饮料产品创意、视觉设计、营销诊断、年度营销策划、销售管理体系、专业销售、广告片《摇滚篇》。

　　湖南红豆食品公司的原意是想请叶茂中为其产品“劲王枸杞汁”进行策划，但叶茂中机构进行了市场调研之后，得出的结论是这种产品完全没有市场，应该枪毙。叶茂中为客户提供了新创意的产品，共三个品种：野战苹果、野战红星、野战冰茶。

　　叶茂中的创意基础是，饮料消费一是口感，二是品牌，而品牌中文化相当重要。饮料市场的一个庞大消费群——10-20岁的年轻人都非常祟尚酷文化。叶茂中发现，这个群体对于美国大兵的军用饰件非常感兴趣。于是，叶茂中决定用迷彩色作为新产品的包装，并且将之命名为“野战”饮料。

　　产品开发出来之后，叶茂中机构又为产品拍了广告片，广告语是但丁的名言“走自己的路，让别人去说吧”。在随后，叶茂中策划机构对红豆公司的销售人员进行了培训，重新规划了销售体系。

　　从整个过程看来，叶茂中对劲王野战饮料的策划是全程式的，比较符合叶茂中全案的主张，这与帮企业简单地拍广告片有较大的不同。在《转身看策划》一书中，叶茂中也花了相当的篇幅对此案例进行了叙述。

　　为了了解叶茂中策划的效果，记者致电红豆公司，得到的却是一个令人沮丧的回答：“我们企业已经停产好久了。”

　　与叶茂中合作时该公司的负责人，已经无法得知行踪。

　　在《转身看策划》一书中，叶茂中借红豆公司丁总之口，对策划效果的描述是销售相当火爆，经销商拿着现款来要货，厂里天天加班加点都跟不上。红豆公司一位留守人员告诉记者，劲王野战饮料刚刚推出之时，确实卖得不错。在红豆公司所有产品里，是卖得最好的。但是，一段时间之后，市场的销量就开始下降了。原因是，经销商确实对这种产品感兴趣，也进了不少货，但是消费者在对产品的兴趣过去之后，却很少会进行重复购买。

　　这种情形跟2003年健力宝爆果汽推出后的反应，似乎有异曲同工之妙——光有新鲜的概念是远远不够的。

　　至于失败的原因，该留守人士表示，原因是多方面的，很难将之归结于某一具体的方面，市场销量不畅是一个因素，但在资金上的困难是最为根本的。

　　在《转身看策划》一书中，红豆公司的资金困难也有所反映。红豆公司的丁总曾将当地几个银行的负责人拉到北京，请叶茂中给他们描述市场的前景，希望能得到银行方面的贷款。

　　对此，一位咨询界人士在接受记者采访时认为，企业的成败确实是多方面的，但这些成败因素不是孤立的，而是环环相扣，一个环节的个别失误有可能导致其他方面出现问题。叶茂中在劲王野战饮料的策划从产品的创意开始直到销售管理，从营销的角度来看是相当漂亮的。但是，从战略的角度来看，叶茂中抛开企业所拥有的资源体系另开发产品，这一点值得商榷。

　　湖南红豆食品公司位于怀化，是一家专门从事杂交枸杞系列产品开发生产的企业，从事杂交枸杞种植、深加工、综合利用等业务。其拥有的杂交枸杞种植规模达666.7公顷(1万亩)，与之配套建有三条生产线。1998年4月，也就是叶茂中与红豆公司接触前一个月，该公司的枸杞鲜汁生产线一期已经建成投产。而当地政府也将此项目作为重点招商引资项目进行推广。

　　但叶茂中的到来似乎改变了这一切。在叶茂中的建议下，红豆公司将精力、财力与物力重点投向了野战饮料。“对于任何一个企业而言，应该考虑的是扬长避短，利用自己的枸杞种植基地与生产线。如果市场不行需要转向，也应该利用起自己的资源，例如，枸杞汁不好卖，不能开发枸杞酒吗？现在的宁夏红做得不就是挺好的吗？这里只是举一个例子，具体的做法其实是挺多的。这种说法似乎有马后炮之嫌，但在服务这样一个中小企业时，让其轻易放弃自己的资源优势，肯定不是明智之举。”这位咨询人士说。

　　这位人士认为，红豆公司转向野战饮料的生产，对于项目的招商引资、政府与银行的扶持等方面的一体化资源都造成了损害。“像红豆食品这种中小企业，本身的资源能力是相当有限的，在这种情况下将重点投向野战饮料，优势的地方自然无法表现出来。我认为这是方向的根本性错误。”

　　他指出，企业的竞争优势应当是持续而不是短期的，只有结合自己实际的情况，在企业发展战略下进行市场的运作，才不会迷失方向，才能营造持续的竞争力。劲王野战饮料刚开始在市场上的销售形势不错是可以理解的，毕竟从营销策划而言这是一个漂亮的案例。但是，离开了企业的整体战略做营销，哪怕是最为完美的营销方案，最后结果都有可能适得其反。

　　别样红：短暂的红火

　　别样红的案例与劲王野战饮料有很多共通之处，其内容也是叶茂中否决了原先的产品，而改推出新的产品。别样红的厂家龙兴公司原本是生产别样红莲藕汁的，但叶茂中考察之后，认为果蔬饮料没有市场，于是改推出新产品降火冰糖梨汁。

　　在叶茂中机构的介绍上是这样写的：“别样红降火冰糖梨汁产品创意、营销诊断、年度营销策划、广告片《谁要篇》。”

　　在《转身看策划》一书中，叶茂中提到，由于企业没有资金，因此产品在市场上主要以自然销售为主，但在市场上，确确实实地销了起来。

　　记者采访龙兴公司得到的结果基本上也是与红豆公司一样：工厂已经停产好久了，企业效益不好，原因是市场竞争过于激烈，企业资金太少。

　　至于别样红降火冰糖梨汁，留守人员称，刚开始卖得还可以，但一段时间之后就不行了。具体是何原因，已无从得知。

　　孔府家：死水微澜

　　2000年3月15日，一个显然经过刻意挑选的日子，孙建成履新成为孔府家新总裁。孔府家这个曾经辉煌的品牌，由于受到鲁酒“勾兑事件”的影响，在消费者对鲁酒出现信任危机之下，已经是江河日下。为了重振旗鼓，孔府家请来了叶茂中。

　　叶茂中对孔府家进行了诊断。叶茂中经过调查认为，孔府家成功有两点非常重要，一个是其体现的“家文化”，这是孔府家品牌核心价值所在；其次是包装上使用陶具。孔府家应该做的是继承这两点，并为之注入新鲜的血液。

　　为此，叶茂中建议孔府家缩短品牌战线，集中力量攻单品。随之就是叶茂中的拿手好戏拍广告片。叶茂中认为，刘欢作为当年《北京人在纽约》主题曲的演唱者，与孔府家的“家文化”有直接的联系，而且刘欢没有拍过广告，请他出山会形成新闻效应。广告片的主题仍然是以前那一句：“孔府家，叫人想家”。2000年冬季，广告片开始投放。

　　从叶茂中的策划来看，有一点是令人佩服的。绝大部分企业新换的广告公司，都会对品牌进行重新规划，重新定位，并重新诉求，因为不这样不足以显示出其能力。但大名鼎鼎的叶茂中对于孔府家的品牌文化采取的是继承的态度，这是非常难得的。

　　但是，态度是一回事，方向是否正确又是一回事。不少营销人士认为，孔府家的“家文化”，是在90年代初形成的，有当时特定的历史文化背景，例如说出国热大家都很关注，但现在照搬过来，消费者却可能已经发生了很大的变化。这一点，叶茂中在他的案例中没有提供令人信服的理由。

　　这则刘欢的广告对于孔府家起到什么作用呢？叶茂中称，广告片在中央电视台播放后，反响热烈。在孔府家山东招商会和全国糖酒会上得到了热烈的回报。样板城市的销量增长迅猛，经销商信心大增。

　　孔府家一位人士告诉记者，广告片播出后，反响确实是不错的。原因一是刘欢的眼球吸引度很高，其次孔府家重出江湖在白酒界而言也确实是个大新闻。但是，在招商方面，真正的成交却并不多。

　　“谁都知道糖酒会的热闹都是空的。一个企业一亿元的单，在糖酒会后有多少真正成交呢？能有一两成就算不错了。广告的播出能够引来经销商们的关注是无疑的，经销商很关注企业的变化，有明星广告推出来了，自然会来了解，但要真正招商成功，这仍然只是第一步。”

　　叶茂中服务孔府家的时候，孔府家的市场已经从全国萎缩至山东、广东与上海的局部区域。2003年，记者采访入主的万基酒业事业部总经理、孔府家新任总经理刘敏时，刘敏称，孔府家的市场还是在山东、广东与上海的局部市场，甚至在山东大本营，也已经剩下零碎的几个市场。

　　刘敏说，孔府家销售额从历史的高点9亿多元，到2000年时，跌到大约1亿元左右，2001年与2002年基本上还是在这个量上徘徊。集团每年亏损1000多万元。

　　从实际的销售量来看，孔府家并没有明显的提升。在这方面，叶茂中在接受媒体记者采访时曾有如下论述：

　　叶茂中：现在，我做的一个有关刘欢的广告正在各地热播，我觉得就非常成功。

　　记者：但是，近年来，山东的酒业发展似乎十分不顺，从秦池标王的没落，到“孔府”之争(孔府家与孔府宴等系列争论)，孔府家酒能力挽狂澜吗？

　　叶茂中：这个问题应该由企业来回答。不过我做了孔府家酒的全面品牌规划，也知道一些内幕。关于鲁酒即勾兑酒的公众舆论，对孔府家酒的销量带来一定的负面影响。如何改变这一印象，可以说是大费脑筋。孔府家企业究竟有什么过人之处？孔府家酒作为国有企业，有很多国有企业所共有的弊端。比如：行动缓慢、吃大锅饭的平均主义倾向。孔府家企业本身也有许多正面的优点，但不突出。没有明显的特征，很大程度上是因为我们没有去提炼、强化、传播自己的特征。

　　确实，决定现代企业成功的是企业的综合竞争力。品牌的竞争力不仅体现在广告，策划塑造的品牌个性，文化上，还体现在支持品牌战略的质量、服务、人力资源等因素上。现代企业的竞争不再是单点突破就能够取得竞争优势，它是一个在更广泛程度和深度上的全面竞争能力的体现。孔府家能否力挽狂澜，这个问题应该由企业回答。

　　但是，叶茂中所称的孔府家广告“非常成功”，体现在哪里呢？如果光从销量而言，实际的市场销量并没有多大变化。当然，销量的增长也不仅仅是广告的事情。

　　对于叶茂中的策划，另一个相当重要的意见是：孔府家的没落实际上是受整个鲁酒信任危机的影响，因此，在传播上，首先要考虑的是如何建立起消费者的信心，而不是拾起所谓的“家文化”。

　　2003年6月，已如一池死水的孔府家被万基集团收购。

　　珍奥核酸：广告备受指责

　　在珍奥核酸的上市推广计划中，叶茂中的神来之笔是把38位因研究核酸而获得诺贝尔奖的科学家与“珍奥”链接。38位科学家由是变相成为了珍奥核酸的广告代言人。

　　《叶茂中谈策划》一书中说：“找到这个大创意令我们和珍奥人兴奋不已，叶差点晕过去。”

　　这个创意源于叶茂中在翻阅资料时发现，有38位科学家因为研究核酸而获得诺贝尔奖。而科学家在人们心中有着崇高的地位。叶茂中认为，通过逐步讲这38位科学家的故事，可以使消费者了解核酸，从而相信核酸是个好东西。

　　从逻辑上而言，叶茂中使用了偷换概念的手法。38位科学家研究的核酸，与核酸是否具有营养价值根本是两回事。但是，在市场营销中，这无疑是一种宣传的手法。

　　事实证明，这个创意对销售的促进相当有效。原因在于，消费者普遍对保健品持不信任态度，通过将科学家的头像做成广告，产品马上带了权威性的色彩。

　　广告出街之后，珍奥核酸迅速占领了中国核酸市场的90%，叶茂中的创意在其中无疑起到了非常重要的作用。但这个广告创意也给厂家带来了不少麻烦，受到包括专家在内的广泛批评。

　　2001年，《南方周末》刊发关于核酸商业骗局的文章，由此引发了一场大讨论。许多专家指出，核酸根本没有任何营养价值，“吃核酸甚至就跟吃粉丝没什么区别”。而珍奥核酸用38位科学家头像来做广告的做法也受到了指责。

　　38位科学家中的三位诺贝尔奖获得者在接受媒体采访时表示，中国厂商将他们的肖像用于“核酸营养”的宣传未征得他们的同意。而珍奥核酸负责人在接受媒体采访时，也承认在广告宣传上出现了一定的偏差。

　　作为始作俑者，叶茂中在这种风波里面是否该承担一定的责任呢？不少广告人认为，这是厂家的事情，跟广告人无关。

　　尽管经过许多风波，珍奥核酸在市场上的发展还是相当高速。2002年销售额为4亿元，2003年达到10亿元。