吉百利后“冰川期”生存之路如何再起凌厉攻势_经营管理_财经纵横

吉百利后“冰川期”生存之路如何再起凌厉攻势

http://finance.sina.com.cn 2004年02月25日 07:58 21世纪经济报道

　　本报记者丁琳

　　上海报道

　　一束漂亮的玫瑰绢花，最近一直占据着包小姐写字桌上的要地——这是她的情人节礼物，确切地说，是吉百利的“情人节礼物”——那天，男友为她买了吉百利的礼盒巧克力

，一支“吉百利玫瑰花”更让她心花怒放。

　　包小姐为这个礼物等了365天，吉百利却为这个情人节等了两年多。

　　“可以说，这两个月的市场推广活动，是吉百利近年来力度最大的。”一位熟悉吉百利人士评价道。为了情人节这天的“玫瑰花活动”，仅在上海市场吉百利就砸进了5万以上的费用。吉百利已经两年不在中国做市场推广了。

　　吉百利凌厉的攻势再起。

　　“我们很快就会把销售总部正式迁到上海。”吉百利(中国)食品有限公司总经理潘利荣(Ron Pugsley)宣布。去年12月，吉百利中国的销售总公司(吉百利市场服务上海有限公司)就已经在上海完成注册。“将销售总部设在上海，有利于和我们的大客户建立更加密切的联系。”吉百利还有更多的计划已经启动。

　　吉百利已经沉默了两年，甚至都快要沉没了。

　　沉浮之路

　　幸亏它动了个大手术。

　　2002年之前，吉百利在中国“一帆风顺”：“1995年，投资约1500万美金的北京厂正式投产，1998年我们把怡口莲拿到中国生产，并将其改成中国传统的扭结式包装后，为吉百利中国在巧克力之外的糖果市场上找到了一个极好的增长点。”一位吉百利中国的老员工回忆，1999年吉百利电视广告打得“很凶”，在一些重点城市，密度可达到同一个电视台一天可以播放4-5次”。

　　2000年，除了电视广告，吉百利在电台、平面广告上也投入了不少精力。“应该说，1998-2001年是我们增长最快的一段时间，大概以每年50%-60%的速度在增长。”

　　相应上升的是吉百利的市场地位。吉百利中国的销售业绩达到了历史最高峰，并首次在中国实现盈利。“比如在天津，1995年吉百利与德芙是1：10的关系，即德芙卖了10元的货我们才能卖1元，到了2001年，我们与德芙已经是1：3的关系了。”

　　“正是2002年之前的‘顺利’，使吉百利对中国市场过于乐观。”一位业内人士如是评价。

　　2002年，吉百利在中国跌到了历史上的“最低谷”：吉百利中国的销售规模不到2亿人民币，比2001年3.3亿人民币的销售额下降了大约50%，全年亏损高达数千万。而上海地区，更是“飞流直下三千尺”，由2001年的9000万销售额跌至2002年的2000万左右。

　　这一年中国糖果的“冰川期”，中国的糖果市场下降了30%，整个巧克力市场的销售额随之大幅下降。其中，中国巧克力市场的“老大”——德芙巧克力——的生产商美国玛氏公司也未能幸免：2002销售年度，玛氏在中国由2001年的盈利47万转瞬变成亏损约9700万。

　　“原因在于，2002年‘乐观’的玛氏仍然保持对经销商的高压政策，即销售指标压力导致了压货，以致于造成市场大面积的冲流货——销售经理将终端费用补贴在批发渠道，用于支持所辖经销商对外流货——最终导致该公司在批发渠道价格体系下浮10%。”业内人士分析。

　　这种“乐观”，在吉百利身上更是得到了充分体现——销售额为3.3亿人民币的2001年即是一个“不正常的高峰”：到2001年底，吉百利中国在经销商处的压货大约8000万人民币，其中上海地区经销商的库存就有将近2000万。

　　“所以，2002年这么大的下滑，关键是当时的销售政策等方面出了问题。”一位已经离开吉百利的销售人员颇为感慨，“当时几乎每个人都是在挣扎，因为公司给的目标就是每年都要大幅增长，但是它背离了市场的规律——也就是说，这个市场能否接受你这么大的增长。”结果，“销售总监为了完成指标，肯定要压每个地区，每个地区会压每个地区的每个城市，每个城市会压每个批发商，——最后是货都压到批发商那边，我们的销售是完成了，指标是达到了，但批发商的货没有出去”。

　　2002年5月，吉百利中国原销售部门负责人黯然离职，后面接任的销售总监，在2002年的任务就是先解决掉全国8000万元的库存——问题在于，这些库存很多并不都是良性的，“有些品种很难卖，比如天宝粒粒糖”。

　　于是，吉百利选择了最直接的一种方法——打折，先是给经销商打折，然后经销商再给零售终端打折，“基本上都是买一送一”。直到2002年底，老库存才全部销完。

　　“其实，吉百利中国当年的市场策略也有一些不如人意之处。”这位销售人员举了个例子，天宝粒粒糖在1995年刚在中国推出时曾经卖得很好，但后来一个月之内涨了两次价，市场表现随即下降，然后，吉百利又用2年的时间再把价格调下来。“另外，吉百利几乎每年都推出如针对儿童消费群的产品，但现在在市场上根本看不到。”

　　而且，2002年吉百利中国的“消化库存策略”，使其市场部门显得“无所作为”。

　　据了解，2002年吉百利在中国几乎没有做什么针对新产品的推广，市场投入比起2001年也有大幅下降——在此同时，德芙等竞争对手的市场投入却是持续上升的。

　　“应该说，是2001年的市场预期过高，以至于2002年不得不减少生产以消化经销商那边的库存。”2001年中旬加入吉百利的潘利荣也给了一个坦率的回答，“2001年下半年我来中国的时候，发现已经出现了这样的问题，主要原因就是吉百利中国在市场预测方面做得非常差——这是导致我们当时销售大幅下滑局面的重要原因。”

　　于是，潘利荣把吉百利搬上了手术台。

　　全方位手术

　　首当其冲的就是“加强预测”。

　　“现在，吉百利中国的管理层建立了每个月审核计划这样一个程序，即每个月都对我们的生产计划、销售预测，以及在零售终端的情况进行监控，然后及时调整有关计划。”今年年初，公司专门成立了专门的预测项目组，重新建造预测模型，开发了新的预测软件。

　　在潘利荣主持的一系列手术中，除了对公司的流程进行逐步改进，生产方面也推行了一系列的项目计划，以“提高生产效率，降低成本”。潘利荣介绍，该计划实行后，不仅生产效率提高了18%，产值也有非常大的增长，“我们不需要增加任何固定资产投资，就使产量增加了22%，对原材料的成本也有非常大的节省”。公司还成立了专门的费用项目组。

　　“小手术”做好后，“大手术”开始了。

　　随着去年9月同无锡吉宝的合并，吉百利在中国的销售区域也进行了调整——由原来的5个扩大至8个。而在整合前，吉百利中国同吉宝各自拥有5个销售区。“整合以后，我们两个队伍变成了8个区域，有20%的效率增长。同理，我们在零售终端的服务效率也会有20%的增长——也就是说，我们可以腾出更多的时间来服务于更多的零售终端。”潘利荣解释道。

　　实际上，销售部是去年整合中“筋骨”动得最大的一个部门，进行深度销售。原无锡吉宝总经理万健就任新成立的销售公司的总经理，销售公司下面则划为4块：销售执行经理(分管8大销售区)、销售行政经理、关键渠道及工业经理、商业发展经理——此前，吉百利中国的销售部下面只有两个分支：主渠道(负责主要城市的销售)和推动渠道(负责主要城市以外的销售)。

　　与此同时，吉百利中国下面的北京、无锡两家工厂，也由原来的相对独立，改为现在的由北京总部集中领导。

　　值得一提的是，潘利荣到任后，陆续将人事、市场、销售、供应链等几个关键岗位的负责人换成了有外国公司工作经验的中国本土人才——之前，吉百利中国的这些岗位大都由外国人或者香港人担任。

　　紧接着，潘利荣开始进行下一个手术——调整市场和销售策略：去年9月份之后，吉百利制作了新的怡口莲广告片，并选择性地在一些市场投放新产品。“去年，我们成功地推出了一些礼品式包装。”潘利荣透露，在市场投入的费用上，2003年比2002年增长了20%。

　　种种“手术”随即带来了回报：去年，吉百利在中国的销售业绩(包括魄力口香糖)平均比前年增长了40%，其中，巧克力业务达到了45%的增长。

　　“通过前两年对公司结构的一系列调整包括整合后的调整，到现在已经基本上理顺了公司的架构，为今后的发展铺好了平台。”潘利荣强调，“也就是说，在前几年的基础调整基本完成后，我们如今的重点是销量和销售额的增长——开始着重于发展了。”

　　潘利荣希望，2004年能够成为吉百利进入中国以来销售最好的一年，实现比去年增长近30%的目标。“从今年到以后的这段时间，是吉百利中国开始走向‘飞跃’的辉煌时期。”

　　显然，在吉百利中国眼里，今年是极为关键的“发力年”。

　　“领导者”计划

　　“今年我们在市场支持、推广和新品开发方面会下更大的力气。”潘利荣宣布。

　　从1月份起，为配合巧克力的旺季销售，吉百利就展开了大规模的市场行动——在一些重点城市大打广告。据了解，仅1月初至2月底，吉百利在上海的电视广告投入超过了600万人民币。

　　“通过年初的这次行动，我们基本上把前两年的‘颓势’扭转过来了。”吉百利上海的一位员工显得很兴奋，“春节前后，上海70%-80%的大卖场都有吉百利的堆头陈列，而前两年我们的堆头是少得可怜。”

　　至于新品上市方面，潘利荣则表示，今年吉百利在新产品上做了很大的工作，有很多计划，“其中有一些非常新颖的与众不同的产品”。他指出，除了在市场方面有很大投入外，今年吉百利在产品的种类上也会有大的调整。“在分析了市场现状后，今年我们对礼品线(礼盒产品)进行了非常全面的整合，使其成为我们在市场上的重中之重。”

　　“2004年，一方面我们要加大品牌的知名度，另一方面由于我们将拥有3大品牌及其渠道，所以希望能够利用这个机会增加各类产品在市场上的铺货范围。”潘利荣强调。

　　事实上，近年通过收购拥有了巧克力、口香糖、功能性糖果等全部的糖果种类的吉百利，已经坐上了全球糖果生产商的头把交椅。业内人士分析，收购给吉百利中国带来的好处也是显而易见的：“三家工厂的布局非常合理，并拓展了吉百利中国的渠道。”

　　合并吉宝之后，原先基本在一线城市徘徊的吉百利一下子拥有了240个城市的销售渠道，而目前亚当斯的产品仅在中国大约24个城市有销售。“所以，通过对广州华纳的整合，我们要为其产品的拓展提供机会。”在潘利荣看来，如果能够将亚当斯在中国的两个热销产品——荷氏和维果C——向其他城市进一步扩大销售，很有可能成为接下来吉百利在中国一个新的增长点。

　　“但是，对处于恢复期的吉百利中国来说，整合广州华纳所面临的考验也相当严峻。”知情人士指出，尽管亚当斯在上海等地是功能性糖果的第一品牌，但由于其前期市场投入过大，并且只是重点投入以上海和广州为中心的江浙、华南两片市场，其它市场几乎都放弃，一直以来，平均年亏损都有数千万。“一个做快速消费品的公司要想赚钱，在重点市场开发完后必须立刻介入其它市场，否则很难盈利——这正是广州华纳连年亏损的根本原因。”

　　吉百利方面则表示，整合前已经对广州华纳作出承诺，今年不会调整其经销商。

　　与此同时，也有业内人士对眼下吉百利的销售班子提出疑问——从吉宝过来的销售总经理万健，能否在销售思路上对吉百利旗下的品牌进行成功的融合？“魄力口香糖在中国成功的一个重要原因是其销售策略——避开绿箭等强势品牌的锋头，通过在二三级城市的增长来带动全国的销售，比如在上海，魄力的销售仅600万，而绿箭有1亿多；而吉百利巧克力等产品大多走的是主打一级城市的高档路线。”

　　“魄力口香糖在二线城市做得非常好，但现在正逐渐往一级城市扩大；对吉百利来说，首先是在一级城市铺货，现在也逐渐向二级城市推广。”对此潘利荣的回应是，“这两个品牌有互补性，眼下也正进行包括市场等方面的融合。”

　　“应该说，如何将旗下的众多品牌做强，对目前的吉百利来说是一个相当大的课题。”业内人士评价。

　　最后，潘利荣透露了吉百利在中国的4年发展计划：“4年之后，我们要成为中国糖果市场的领导者。”

　　整合华纳吉宝

　　即将到来的2月底，有两件“大事”在等着吉百利。

　　目前吉百利是全球最大的、最全的能够生产所有糖果系列包括巧克力、糖果、口香糖、功能性糖果等产品的公司。集团公司总部设在英国伦敦，在世界范围内共拥有36000多名员工。

　　1993年10月吉百利正式进入中国市场。但当时的产品主要是进口的。公司最初于1993年由吉百利史威士澳大利亚有限公司与北京市农工商联合总公司合资创办。股份的分配情况是75%和25%。1995年吉百利在北京南郊的工厂建成投产，现年生产能力达9000吨，1995年10月份生产出了第一块巧克力。

　　去年9月，吉百利中国开始对无锡吉宝进行整合。此前，无论市场还是销售，吉百利与吉宝之间都是非常独立的——尽管早在2000年11月，吉百利就从芬兰霍特马克财团手中，以大约3000万人民币的价码全资收购无锡利夫糖果有限公司(品牌为“魄力”口香糖)，并随即将其更名为无锡吉宝糖果有限公司。

　　如今，吉百利中国已经与吉宝正式合并。“我们的整合目标是希望在整个吉百利中国有一个销售队伍来销售所有吉百利旗下的产品，通过成立销售公司，现在基本上达到了这个目标。”潘利荣显得相当满意。

　　“我们正在等着收购整合广州华纳公司，随后就正式开始运作这个新成立的销售公司。”眼下，吉百利中国正在做对广州华纳的整合计划。“2月底我们将正式开始整合广州华纳公司，估计今年年中可以完成全部整合。”潘利荣透露。

　　事实上，在2002年12月17日吉百利宣布以42亿美元的价格收购美国辉瑞制药公司Pfizer　旗下糖果业务部门亚当斯(Adams)之后，作为亚当斯在中国的子公司，广州华纳算是吉百利对亚当斯整合过程中最靠后的一部分。

　　对此，潘利荣给了一个简单的理由：“广州华纳是一个合资企业，而吉百利希望将其股权全部收归己有，所以与中方合资者的谈判，以及有关部门对股权变更的批准，都需要时间。”目前，吉百利正在等待最后确定的批文。

　　“我们的整合计划包括了公司运作的各个部门，每个部门都有各自的计划，包括供应链部、财务部、人事部，销售部等。”潘利荣介绍，“其实，这同我们对无锡吉宝的整合有很多类似之处。”

　　点击此处查询全部吉百利新闻