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我们有理由提醒民营企业家：过去在轻工业领域积累的管理经验，还不足以应付重型化
文/本刊记者牛文文
2003年底在上海、泰州见过刘永行、郭广昌、陶建幸，我听到了也感受到了民间企业重型化的强烈梦想；半个月后，我碰巧到了地处内蒙的准格尔能源公司，看到了现代重型
工矿业的巨大投资、巨大规模、巨大前景，震撼之余，深感民间企业要实现自己的这个重型化梦想，前路会很艰难。
这是一家世界级的露天煤矿，煤质好储量大易开采市场广利润丰厚——初一看觉得它可能正是民间企业很想进入的那些重型化对象，是一只能下出金蛋来的母鸡。但是，再往深里了解，这个宝盆在会产金蛋之前，已投资达92亿人民币，建设历时13年，巨大的154吨载重车单价100万美元，一个轮胎就得10万人民币，为它特别铺设的路成本赶得上建机场跑道——它是需要大资本大眼光大耐心才能养大的，习惯于小资本、低成本、短平快运作的民间企业，真的做好养这样“会下金蛋的鸡”的准备了吗？
由轻到重，的确是一个大台阶。在采访这期《民企重型化》封面报道的过程中，我们一再感受到这种“重型化之坎”：
——企业经验的更新。在采访刘永行时，我们特意问他建大铝厂与建饲料厂的不同，刘强烈的感觉是：一、不能选错项目，(重工业)固定资产投资一旦失误，是最大的失误；二、不能中途随便改设计；三，不能用小、土施工队，原来建饲料厂从设计到施工全是自己的工程队干，现在用国家级施工队；四，资金财务运作上，花6年时间积累资金，今后，自有资金、贷款、刘氏其他兄弟投资、变卖公司所投资的产业、利用金融工具等等，全动员。刘说，为了从轻到重，他考察了6年；为了重工业，他一度都想去给王永庆打工当三年助手学习“华人如何做重工业”。
刘永行是具有20多年成功经验的企业领袖，又是财力雄厚的“中国首富”，连他都感觉需要如此慎重的学习与积累，我们有理由提醒那些准备进入重工业领域的民营企业家：过去在轻工业领域积累的管理经验，还不足以应付重型化。
——另外一种商业感觉。除了管理经验，民间企业家们在短平快式的市场厮杀中已建立起了一些行之有效的商业感觉，这些基于轻工业的商业感觉，在重工业里沿用可能会导致灾难性后果。比如对商业周期与竞争方式的理解：轻工业假如是一年几熟，一年里有几个旺季淡季，那重工业就有点像多年生植物，几年一个淡旺周期。前者靠快速周转回笼，求快拼速度，后者靠重金搏取稳定长远的回报，求稳比方向。陶建幸给我们讲了这样一个例子：电价涨了，一下子有好几个企业家朋友和他商量要建电厂，“根本不知道盈利点在哪里，像一群迷失方向的羔羊”——电力周期一般是7年左右，现在缺电了大家才一窝蜂投，等形成能力的时候供求可能已经平衡了，一投产就是市场低谷！
在门槛低、竞争者众多、淘汰率高的轻工业领域，同行就是对手，价格战、品牌差异化是最管用的竞争手段，价格同盟最后往往变成各怀鬼胎的“囚徒困境”；而在重工业领域，企业集中度相对比较高，卡特尔式的同盟可能建立，寡头之间的竞争绝对不会到“割喉战”地步。
——从边缘心态到主流意识。万通集团董事局主席主席冯仑在本期杂志里有一篇非常重要的文章，“让你的公司更张艺谋”，说的是民营企业家需要像张艺谋一样完成从边缘到主流的历史性转变。这种角色意识的转变，对要重型化的民间企业，更为迫切。
你要进入以前由大国有企业垄断经营的重工业领域，首先会碰到“准入问题”，这就要求你掌握主流的政府话语体系和运作规则，光靠李书福式的呼吁抗争，效果并不一定好，最后还是走曲线花几千万买了牌照。刘永行也碰到了准入问题，他的解决之道似乎要高明一些。
如果你进入了，你的同行可能大多是大国有公司。怎么和中铝、宝钢、中石化这样的巨无霸同场竞争？这绝对是一门新课程。
如果你进去了，站住脚了，恭喜你，但接下来是更主流更宏观的考验：重工业往往更容易受到进出口政策、航运、期货市场、汇率甚至是战争等宏观因素的影响，你要抬头看天，虚心学习。
假如重型化最终成功了，请切记俄罗斯石油大亨的教训——在商言商，重工业只是赚更大钱、而不是任何其他想法的工具。
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