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洪磊
方法篇
对于任何勤奋的销售人员来说，捕捉市场信息、发现潜在销售机会并不是问题，真正让他们苦恼不已的是如何辨别真正的销售机会并成功把握它。数据显示，销售人员通常在
70%的不当销售机会上浪费了大量的精力从而极大地影响了他们把握真正30%的有效机会。
销售机会的初评
当朋友好意地转告、中间人意图不明地透露、自己费死力地打听得到一些需求信息时，一个个令人兴奋的销售机会就这样摆在面前。然而，但凡有些许经验的销售人员，都会明白其中存在大量“虚拟的故事”和“没有基础的构想”甚至骗局，只会浪费自己的时间和精力以及公司的资源。所以，评估这些潜在的销售机会就是销售人员必须解决的首要问题。
1.客户项目或采购的确定性
首先，了解项目的真实和可行性是评估的基础。“6W1H法”提供了很好的思路：
谁发起(Who to initiate)；
谁投资(Who to invest)；
谁实施(Who to do)；
何时正式开始(When to do)；
在何处实施(Where to do)；
直接目标或解决的问题(Why to do)；
具体实施的方案(How to do)。
如果销售人员能明确回答这些问题，并且能够得到合乎情理的解释，那么可以初步确定这一机会在合理性上是没有问题的。同时，通过进一步理解客户需求，和客户战略方向与项目本身的切合程度，项目的真实可信性就可以得到初步的判断，至少客户实施项目的意愿是可信的。
2.客户当前业务和财务状况
仅有确实的愿望但缺乏基础资源支持的项目在大多数情况下都会夭折，所以，考察客户目前的经营状况和财务状况也是不可少的。通过回答“客户有哪些主要业务或产品、服务”、“所在的行业处在生命周期的哪个阶段”、“相对于主要竞争对手的市场地位”这三个主要问题，就可以基本了解客户当前经营状况的好坏和未来的盈利前景。同时，辅以客户财务状况的探寻，如“客户财务状况和行业平均情况的比较”、“主要财务指标”等等，就能更精确地破解客户资金实力的大小是否能足够支持项目按期顺利完成和并确认回款的安全度。
3.客户的预算和资金来源
这时候，就可以着手了解项目预算的多少，以及来源——是自有资金还是银行贷款。而且，经过前期对客户业务状况和财务状况的分析，预算额度和来源的真实性是可以判断的。另外，销售人员还应弄清几个事实:客户是否存在其他项目、与其他项目相比，此项目的重要性如何，从而衡量项目资金被占用和挪用的可能性。
4.关键影响因素
另外，一些影响项目实施力度和进度的重要因素也要着力考察。其一，是否存在决定项目实施时间的重要因素，比如，是否存在某些原因使客户必须立即实施，否则则需承担重大的时间成本，或者项目延迟会造成巨大损失或重要负面影响，或者提前完成存在巨大利益。其二，是否存在项目实施效果对客户战略实现或竞争力提升的重要影响因素，如项目成功将使客户具有某种独特优势，或弥补业务重大缺陷，或放弃项目将存在巨大的机会成本。
如果存在这样的因素，项目的真实可实施性就能得到极大的保证。
竞争实力的衡量
市场中从来不缺少机会，缺少的是能抓住机会的手。所以，在机会面前，你是否有所需的金刚钻：我们有能力竞争吗、我们的竞争力是什么？
1.客户评价标准和决策机制
客户的需求决定了他们想要怎样的产品或服务，决定了哪些特性和性能是最重要的。这些就形成了客户对将要购买的产品或服务的评价标准和最重要的决策因素。这样，销售经理就可以判断自己的产品是否能够达到客户的要求，并且相对于竞争者来说存在哪些优势和不足，从而衡量自己的竞争实力。
同时，客户的决策机制也影响着优势发挥和劣势规避的程度。一个怎样的决策机制包括了由谁制定评价和决策标准，评价权和决策权的分散或集中程度和倾向性，这些因素最终在实力相差无几的竞争中显示其决定作用。而现今的市场竞争，胜负不过分毫之间。
2.产品和解决方案的适用性
同时，销售人员需要评估自身产品和解决方案满足客户需求和解决客户问题的程度，特别是相对竞争对手而言是否具有优势。在没有任何优势的情况下，销售人员必须要强力传播“我们可以达到同样的性能指标，也可以解决同样的问题”这样的信息。并且，针对客户对产品和解决方案效用的判断原则来制定相应的针对性的工作。
3.当前客户关系
从某种意义上来说，销售成败决定于客户关系的成败。“目前的客户关系状态”、“和竞争对手相比客户关系的深浅和好坏”、“客户的认同程度”、“继续提升客户关系的可能性”等是衡量客户关系这一重要因素的基本准则。不佳的当前客户关系可能将极大削弱在其他方面积累起来的竞争优势。
4.所需资源
即使在上述自评中能够获得综合优势，但你是否能为此投入相应的时间，并取得相应的资源。比如，你是否拥有足够的销售费用来进行客户公关，或者，你是否还同时面临另一个具有相当吸引力的销售机会需要分享你的时间和精力。一个资源支撑不足的销售行为是不可能成功的。
5.独特让渡价值
让渡价值的大小首先是以客户界定和衡量价值的标准为基础的。这是销售人员首先应清楚的问题。比如，客户是成本导向还是效能导向，即使是成本导向，也存在首期成本导向和产品生命周期总成本导向之分；如果是效能导向，客户更注重哪方面的效能的呢——是效率还是安全性，或者稳定性？
一般而言，在让渡价值大小上很难分出竞争优势的高低，特别是对于成熟度比较高的行业。这时候，就要挖掘所能提供的独特价值，那怕是很小的平时认为微不足道的利益。我们是否拥有某一特性能够为客户创造特殊的经营成果，或者带来特别的竞争优势？没有，就需要挖掘；有，就一定要将它说出来。
6.文化相容性
供购双方组织文化的相容性决定了双方人员取得行为认同、价值认同的可能性。“客户崇尚何种组织文化”、“客户组织文化与本公司间的差异”、“客户对供应商等合作方的态度”以及“我们是否能够进行调整，愿意做多大的调整”等都决定了双方合作满意度的大小和长期合作的可能性。这实际上也影响了销售活动成本的大小，而对于一些长期性、未来性的销售机会则更具重要意义。
内部支持的获得
在意识到拥有竞争优势的兴奋之余，销售人员也别忘了审视自己的内部支持。不合时宜的时机，特殊的组织内部状况都很可能断送一个成功的机会——我们能取得公司的支持吗？当出现最困难的状况时，还有足够的信任和资源可以依靠吗？
1.内部支持
有利益的地方就有争斗，有人群的地方就有政治。了解自己所处组织内部的政治环境并不是可有可无的考虑，笔者在这方面就曾有深刻的教训。你需要了解组织内有哪些人希望你成功而哪些人不乐见，你的成功对哪些人有怎样的益处或威胁，这些支持你、不支持你甚至反对你的人在组织内部决策机制和支持系统中处于怎样的地位和作用，对你销售成功具有多大的影响，他们的态度是否会转变，是否能转变。
正如很多战争败于内部权力的斗争而为敌者所乘，更多本应成功的销售也同样败于内部的倾轧。如果后台支持系统中某个关键点上的人乐见你之失败，你于外部的竞争优势将变成水中花、镜中月。相反，后方多一分支持，前方就多两分胜算。
2.高层信任度
高层的信任通常在你面对内部的政治斗争、内部非议或处于销售困境时有助于你获取充足的力量排除众议，信任度的高低也决定了组织可以为你提供多少资源和花多长时间来让你证明自己，实现销售抱负。这对于处于战场最前沿的销售人员意味着什么不言自明。特别当面对一些高收益但高难度的战斗时，如果高层的信任度和所能提供的支持达不到需要的临界值，销售失败将是很痛惜的。
3.内部关系和内部规则
组织内部各利益集团的权力制衡情况和斗争激烈程度极大地影响了组织能够给一线销售人员的支持程度和支持类型。同时，一些潜伏于组织机构之外的内部规则，如哪些非职位的个人拥有左右组织意愿的能力、哪些行为是组织不能容忍的等等，也是左右销售结果的推动力或阻力。销售人员如果无视这些因素，很可能“出师未捷身先死”，空余遗憾。
4.战略切合度
销售机会与组织战略切合度的高低也决定了组织支持的力度。显然，当销售机会所指向的地区、客户或新产品有着重要的战略意义，前线的要求将容易得到高层的认可，便能取得尽可能多的资源，甚至能使销售人员的退守底线越过组织在利润要求上的界限。
风险和回报的计算
通过上述了解和分析工作，销售人员对于“这是否是一个机会”、“这是怎样的一个机会”总算是胸中有数了，那么就该算算公司在这个项目上的风险和相应的回报了——风险显示了你可能面对的失败和损失，回报则多少限制了在这个机会上值得投入的资源和进行的努力。
通常，主要风险来源于那些会导致解决方案失败和向客户提供独特价值失效的因素，以及由此组织在业界信用损失的可能性。还有就是你为此放弃的其他销售机会的潜在损失。
回报则主要通过一些财务指标来计算，如短期销售额、长期销售额、利润额和利润率。但经常被忽略的是销售成功带来的战略价值，如销售机会的把握对于组织经营计划实施的配合度，能否促进从其他客户和市场获取利益，或者帮助组织改进产品和提高解决方案的有效性。对于一个市场新入者来说，典型市场上的成功极利于其得到行业认同和建立市场地位，这时候战略价值远远超过财务上的收益。正如房屋销售中的样板房一样，一个“漂亮”的样板市场的作用不可小视，特别它又处于一个战略制高点的时候更是如此。
经过一步步深思熟虑，如果你面前的机会确实物有所值，那么就放手去干吧。而且，相信这个时候你已相当清楚应该从何处下手，如何下手了。(实战篇见3月上半月刊)
(编辑:木一竹zhangxw@cmmo.com.cn)
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