品牌缺乏个性 中国企业创国际名牌有五点致命伤

　　文/董明庆

　　随着国内市场竞争的日益加剧，面对国外名牌的冲击，许多中国企业似乎只有两种选择：要么被外资吃掉，要么与外资合作。而这两条路都面临着如何保住品牌的问题，所以不少中国企业加快了国际化步伐，如青啤、海尔、春兰、TCL等家电企业均开始了海外市场的争夺，因为它们已经具有了创立全球企业名牌的基本条件；而对于那些价格低廉且品质优良 ，并能真正满足市场需求的产品来说，下一步要做的就是创立自己的品牌，走向国际大市场。

　　两种商业模式：建立独立销售网络与借壳发展

　　国内企业要在国际市场上创立自己的名牌，就要在两种商业模式中做出选择：一种是通过建立独立的销售网来渗透市场；另一种则是买下或联合海外的品牌，借壳发展。

　　对于第一种模式，少数的中国品牌在美国市场上的成功已经印证了它的正确性。青岛啤酒在美国人看来是历史最为悠久的中国品牌，它的声誉有赖于遍布全美的中餐馆，其经验表明，名牌的创立离不开自己的销售网。另一个中国名牌珠江钢琴1999年注册成立美国公司，建立了自己的销售网，不到3年的时间珠江钢琴就占据了美国钢琴市场13%的份额。而1994年在美国创建分公司的万向集团，一开始就提出了“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱”的口号。

　　美国的《麦克金赛季刊》对中国企业在美国市场上的成功经验(即第一种模式)进行了经典的概括：一是不仅要通过一些小的零售商销售产品，更要与沃尔玛等大型零售商建立合作关系，一开始进入美国市场就以美国标准为准绳；二是积极参加一些工业部门的会议，与客户建立联系；三是盯住该产品的高端市场，避开与中国厂家的竞争。

　　而第二种模式的例子不是很多，但不是没有。就在2003年11月初，彩电及手机业务在国内市场均具领先优势的TCL集团与全球领先的影视技术、产品及服务供应商法国汤姆逊公司携手成立一家名为TCL-汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。用TCL集团董事长兼总裁并即将出任TCL-汤姆逊电子公司主席的李东生的话说，双方彩电业务的合并重组，是TCL国际化战略的重要举措，将把TCL带入一个新的增长时代。这次战略合作让TCL提前实现了"龙虎计划"的两大目标之一——多媒体显示终端进入世界前五强，为建立起与世界级企业同场竞技的国际竞争力奠定了更加坚实的基础。

　　致命伤：品牌规划和管理的差距

　　美国广告专家罗杰夫认为，中国企业如果不能在国内市场上赢得与国内外同行的激烈竞争，创出自己的名牌，从长远看也不可能在国际市场上站住脚。没有名牌，不仅意味着产品价值难以提高，也意味着随时面临着倒闭或被强者吃掉的危险。而事实上，国内大多数企业都存在着这样那样的问题，就是那些已经把触角伸向国际市场的精英企业也不例外。

　　所以，国内企业必须经常地扪心自问：为什么国内品牌的建设成本总是居高不下？为什么总是广告一停销量就马上下滑？为什么内部人事一有风吹草动品牌就大大贬值？为什么名牌多昙花一现？为什么媒体一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌(尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气)？为什么价格比洋品牌低得多仍然无人喝彩？为什么许多赫赫有名的名牌利润总是少得可怜乃至亏损？

　　与洋品牌相比，国内品牌的差距是明显的，这种差距不是简单的企业实力上的差距，更多的是一种观念与品牌规划及管理上的差距。

　　品牌缺乏个性

　　前不久，上海某营销咨询公司在6个城市采取座谈会调查的方式对中国各类产品中的不同品牌进行了品牌资产研究，让消费者没有限制地对各品牌进行联想，结果发现品牌间基本上没有什么区别，惊人的一致。比如白酒，几乎都是从“源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌内涵与价值。

　　不具有高度差异性的核心价值等于放弃了忠诚客户，将命运交到了下游经销商手中，是令广大品牌精疲力竭的价格战、渠道战的根源。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，不能创造销售奇迹。

　　战略上缺乏定力

　　准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值确定以后，企业必须以非凡的定力去坚持这一定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值的作用，成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

　　品牌之王P＆G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P＆G有一个行之全球的信念，就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。P＆G一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”。P＆G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告，可其强劲的销售促进力却令人称奇，奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。

　　对广告依赖过高

　　重庆奥妮为与宝洁一决雌雄，别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分，以周润发为代言人的“百年润发”广告获得业内外的一致好评，“百年润发”也成为洗发水市场上的一匹黑马。但可惜的是，该品牌的包装及宣传没有达到高度的统一，所以，不需宝洁反扑，消费者已经放弃了“百年润发”，本可以成为本土洗发水品牌经典反击战胜者的“百年润发”至今还埋没于“芸芸众生”中。

　　为短期效果伤害品牌核心价值

　　康佳就因为长虹的价格压力而改变营销策略从而损害了品牌核心价值。康佳的核心价值是“高科技、人性化、时尚感、现代感”，一直以来以技术力、工业设计力、品牌传播力为基础来支撑起品牌核心价值与高档形象，所以康佳完全可以在中高档细分市场获得较高溢价，而长虹则通过总成本领先战略建立起价格优势。两个品牌本来可以开心地各走各的阳关道，问题是面对市场上竞争者长虹等凌厉的价格攻势，康佳战略决策者失去了定力，自乱阵脚，忘记了自己的核心优势，使战略发生了游离。康佳为了抢市场占有率，大量的普通机与中低档机、特价机充斥市场，同时频频打价格战的消息通过媒体与销售终端被消费者感知。这一切都在无情地破坏康佳巨资投入所建立的品牌核心价值。结果，价格战打不过长虹，高精尖的产品又由于品牌形象受损使消费者不信任。直到最近，康佳新的营销广告活动才走出这一误区。

　　品牌溢价能力低

　　2000年SONY一个品牌的彩电利润超过中国所有国产彩电品牌的利润之和，国内品牌艳羡不已；耐克从中国制鞋厂花120元人民币买走的运动鞋因为打上了耐克品牌，所以售价就蹿到700多元；海尔品牌的电器总是比一般电器贵15%—30%，有时甚至比松下、三星等国际品牌都贵，但消费者仍然选择购买海尔；都澎的一个打火机在6000元以上、华伦天奴的一件衬衣至少800多元、登喜路的一个钱包2000多元；三星近几年成功地调整品牌识别，产品卖出了比其它同行品牌更高的价格。这些品牌的高溢价能力，完全取决企业的品牌管理能力。

　　这五个难题必须尽快地加以解决，否则，中国企业即使出去了，也抵挡不住洋品牌的竞争优势。

　　我国企业具有国际竞争力的国际名牌很少的原因是品牌管理方面存在着比较突出的问题，主要表现在：有些企业增长速度很快，但是在世界市场上的占有率还很低；一些传统工业产品在世界市场上销路越来越好，但是自主知识产权的产品还是比较少；多数企业比较善于在商品市场上进行运营，但是能够利用国际资本市场进行运营的企业还是不多；一些品牌在一段时期打出一定名气，但是缺乏与时俱进的精神状态，缺乏持久性、持续性等等。

　　名牌体现的不仅仅是产品的优质，更是一种经营模式，一种企业文化。企业必须重视建设自己独特的文化，优秀的企业文化须有团队精神，坚持人本主义，强调诚信，利益分享，与时俱进，不断创新。

　　要树立一个国际名牌需要经过十年、二十年，甚至一二百年，要通过长期的知识积累、经验积累、能力积累和社会资源积累，企业要重视信誉的最大化，利用国际上的市场资源、资金资源、自然资源，才能形成长期稳定的增长，才有利于品牌的长久。