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计划会带来好的结果，不良结果的发生往往与缺乏计划有关
准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡
为销售预测或计划做过准备并认可其结果的销售人员会认为计划是他们自己设计的
，并会积极参与这一过程。当销售人员没有参与到销售预测的制定时，一旦他们的实际业绩未达到预测销售额，他们会责怪别人，认为是别人为他们设定了不现实的销售额。如果销售人员的销售业绩未达到他们自己制定的预测额时，那他们应对此承担责任。
由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的过程不会把不合理的目标强加于销售人员。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。这一点能防止管理者不去考虑各销售区域的差异性，而要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额。
自下而上的预测意味着收集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源收集大量的信息，然后把它们汇总成模块和模型，由此产生更为精确、更为理性的销售预测。所有的微观销售区域预测额将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，管理层的数据反映了诸如市场份额以及投资回报等标准。如此，微观与宏观两方面运作准确就会形成更加准确的销售预测的基础。
许多销售经理表示，自下而上的预测的最大益处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的格式、讨论程序、模型、模块、数据、信息，以及管理层的参与，而只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售，结果只能导致偏差与失败。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。
执行自下而上的销售预测与计划使得销售经理与销售人员有机会对销售工作的实际情况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么样的变化，那么这个销售人员的工作很可能是成问题的。
代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或渠道合作伙伴，应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的预测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，通过将要求他们提交季度或年度销售预测和计划作为劳动合同的一部分，你将得到他们更多的承诺和参与。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花更多的时间和资源去实现这一目标。这些人所做出的预测的准确程度对公司的生产运作管理和财务管理也非常重要。
销售预测的形式和过程
在公司的会计年度、季度、销售旺季开始前的30天到90天内，通过邮件或电子邮件的方式向每个销售人员、代理商、销售代表或分销商发送他(她)所属区域的销售预测表。在这张表中，要求销售队伍对每月或每季度的来自每个顾客或行业对每种产品/服务/式样或产品/服务/式样群体的订单量做出预测。你可以要求提供的信息以金额或件数表示，也可以同时使用两种单位。要求销售人员提供他们认为最容易在工作中发现并最有助于实现预测目标的信息。如果销售人员是以对每个顾客的销售金额来进行预测并且你的销售预测目标是以现金流反映，而非存货清单的控制，那就要求每一个销售人员在每个合适的阶段对顾客的销售额做出预测，而不是要求他们对产品或服务做出销售件数的预测。
如果你的公司接到订单后并不需要立即发货，那么销售人员必须确认应该在哪个月份发货。如果90%的订单将在45天内发货，你可以将预测标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以使用一定的标准或平均交易额将预测的件数换算成预测销售额。
如果你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进行季节性的预测，而不是每月或每季度的预测。你也可以要求销售人员每个月或每个季度根据市场变化的动态来修正他们的预测。
预测的表格做好之后发给销售人员，与他们一起讨论哪些因素推动销售，这是非常重要的。对新的和不熟悉预测过程的销售人员，还要帮助他们制定预测数据。对老练的和熟悉预测过程的销售人员，则要注意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关心的问题并加以解决。
销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和现在的销售趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的变化进行讨论和预测，这是非常有益的。如果有条件，他们还可以使用具有特殊功能的软件对销售预测进行在线准备和更新，从而提高效率和促进沟通。
通过分析各自销售区域的过去和现在的销售趋势，每个销售人员开始各自的自下而上的预测。销售人员可以从整个公司总销售的角度分析销售趋势，也可以按顾客类型或按产品类别来进行分析，这取决于他可以得到什么样的历史数据。如果下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多，那么销售额会是多少？显而易见，那些在销售区域内不做顾客和产品分析的公司将做不到这一点，他们只能依赖销售总额进行预测工作。
预测过程的起点是假设未来与过去相似，所以我们依据过去的趋势推断下个季度的销售。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化的，所以下一步这个销售人员必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的收入。要理解这些变化，销售人员必须再次和销售经理进行有益的对话。销售经理向销售人员介绍公司内部将会发生的变化，销售人员向销售经理介绍顾客和竞争者将会发生的变化，并且他们一起讨论在市场和一般商业条件下会发生的变化。
对一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接销售人员的公司而言，渠道合作伙伴和销售经理分享相同的信息。销售预测给销售经理提供了一种机会去和每个销售人员讨论，并预先考虑公司内的变化。销售人员必须理解，公司需要通过销售额的增长来证明为这些变化付出的代价是值得的，这也同样包括分享任何负面的消息。
下一步，销售人员和销售经理将会讨论公司外部因素的变化对下个季度销售额的影响。这些变化包括竞争者、顾客的变化，以及那些销售人员很难控制的一般商业环境的变化。总的来说，销售经理和销售人员需要知道竞争者的每一件事，就如了解他们自己公司情况一样。
销售经理对解释公司内的变化负有首要的责任，而销售人员则对解释顾客的变化负有首要的责任。
可以考虑让销售人员向他们的关键顾客询问，让这些顾客帮助预测交易额，并让顾客了解参与预测的益处--他们会得到更及时的交货和更好的服务。许多大客户坚持要求参与其卖方的销售预测，这样的合作能给你的竞争对手的进入设置障碍。
下一步，销售经理和销售人员对市场需求趋势以及将会影响下个季度销售额预测的商业条件的变化进行讨论。对一些公司来说，这些应当予以考虑的变化可能包括利率、政府法规、国民生产总值、失业率、个人收入、零售额、汇率、油价。他们讨论的这些因素包括宏观的和微观的两个方面，这些因素不仅影响顾客对你公司的产品或服务的需求，也影响对你顾客公司的产品或服务的需求。客户的成功将会推动你的公司的销售额。
在对所有销售人员的自下而上的预测进行讨论并达成一致后，销售经理把它们汇总成公司或区域的销售预测。他(她)可能会要求增加或减少新的区域、销售人员、收购、管理账户，或者其他一些外部的和销售人员以外的因素。运用合适软件进行的在线预测能使汇总和调整变得更容易。
现在销售经理必须评估经过汇总的全国或地区的销售预测是否满足市场的估计和公司增长的需要。在销售经理与销售人员进行有益的对话之前，他(她)应该了解利用怎样的增长比率和市场评估手段来形成自上而下的预测。销售经理将利用这次对话帮助每个销售人员计算出一个可接受的数额。销售经理应该知道怎样的销售总量将会被公司接受，这样可以减少修正每个销售人员自下而上预测的需要，并促使销售经理与最高管理层进行交流。
销售经理还应该评估每个销售人员的预测，用现有的区域市场评估手段和可行的增长率加以核对。不同的行业有不同的标准。各城市或区域之间的差异大到因为有不同的SIC(标准产业分类)代码而购买力指数不同，小到药剂法规定医生所开处方数量的不同。
对于具有较长的、复杂的销售周期的产品或服务，你必须修正销售预测。销售经理和销售人员之间不断进行富有意义的对话，这种讨论同时也应该包括从顾客的需求确定到利益定量化，测试版和最终报告直至最后成交的时间表、可能性和战略。
在要求销售人员花费大量的时间进行预测作业后，公司必须将预测与实际的结果进行比较。销售人员、分销商、外部销售代理组织，或另一个渠道合作伙伴实际每月的和当年的销售情况应该和上个年度以及预测相比较。根据预测细节的标准，对每个销售人员按产品线和用户来进行比较。
销售经理和销售人员应该讨论导致每个月实际情况和预测产生偏差的原因，以及这些原因对下个月或下个季度预测的影响。偏差表明了一个销售人员可能需要进一步培训，这将被写入他(她)的培训计划里，或在下一次共同出差时被提及。持续出现偏差表明了公司可能需要替换这位销售人员。绩效评估也同样为销售经理讨论这些问题提供了一个机会。
同样的，你也必须比较全国的或区域的预测和它们的实际结果
许多公司制定销售预测和销售预算。前者可以更改，后者则不可以。预算被用于采购、计划表、财务的管理；预测被用于销售人员的工作评定的基准。本应被预料到的情形的发生不可以作为更改销售人员销售预测的理由，因为销售人员应当已经对这些关键性风险做出了应急计划。然而，当不可预料的突发事件发生时，通常应当改变销售人员的销售预测。
销售计划
销售预测仅仅是一个数字。而销售计划则是销售人员和销售经理为了达到这个数字而采取的战略和战术行动。如果销售预测是"从A点到达B点"，那么销售计划就是"怎样才能从A点到达B点"。销售计划和销售预测相互重叠、相互联系。
和销售预测一样，销售计划体现了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享，需要公司直接雇用的销售人员和渠道伙伴(独立的分销商、代理商和销售代表机构)共同制定。
销售计划的起点是要将每个销售人员的销售目标分解成子目标。如果一名销售人员的年销售额目标为165万美元，那么他或她必须分析怎样将其按产品线、市场、新客户、老客户、目前客户的增长、客户群、毛利和每月及每周的销售进行分解。
一旦在销售子目标上达成一致，销售人员和销售经理就能商定为达到销售预测而采取的必要的、明确的行动。通常，这些行动包括每天的拜访次数，每周对期望客户的拜访次数，在不同类型的客户、产品线和市场之间的拜访次数和时间的分配，对A、B、C级用户的拜访频率，选择目标客户，训练发展计划，客户服务问题，应收款项收回，拜访报告，客户概况，停滞或流失的客户，时间管理，报告规则。工作说明书列出大部分以上活动作为职责。
对销售周期长而复杂的产品或服务的销售计划应更侧重于如何采取必要的战略和战术行动促使主要期望客户和现有客户在销售周期中加快向下一步迈进，而不是侧重于拜访的次数。培训、发展、时间管理和时间分配问题仍然很重要。销售人员如何分配在销售一线和在办公室的时间，如何分配联系客户和处理内部事务的时间也非常重要。
除了销售人员的计划以外，销售经理也必须制定他自己的销售计划。销售经理必须决定采取什么样的战略和战术行动以达到他负责区域的销售目标。销售经理的计划应包括有关雇用员工、培训、奖酬、人员配备、人员部署、激励、评估、销售队伍自动化等方面的行动。这个计划还应包括销售会议的日期和日程、新的销售区域、区域培训日程表、电话营销计划、便携式电脑的软件等。和销售人员不同的是，销售经理的计划就是这本书一个简化的缩写版。销售经理的计划应考虑到关键性风险和意外事件。如果公司的顶尖销售人员辞职或被免职，销售经理如何应急？如果一个新的竞争者进入市场，培训计划应怎样变化？如果一个大客户投入了另一个竞争者的怀抱，人员配备部署应做何变化？
(本文为麦格劳-希尔出版公司及中国财政经济出版社易文出版中心授权发表，刊发时有删节。)
销售经理在做预测和计划时的主要缺点和错误
●只注重自上而下的预测，而不注重自下而上的预测
●只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计划
●只注重数字，缺乏计划和模型
●不开展有意义的对话
●不事先做好必要的准备
●缺乏对信息的利用，不将实际情况和目标进行对照
●只注重预测将来的趋势，不考虑将来可能出现的变化和突发事件
●缺乏个人的计划
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