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口述·管益忻/撰文·本刊记者肖鸿扬
我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业家在制定企业的经营战略时，从一开始就会有某些先入为主的看法。尤其是有控制幻觉和类比推断的企业家倾向于高估自己控制企业、把握市场的能力，或者过分相信自己过去成功的经验。
比亚迪在王传福的率领下持续成功，并没有尝试过重大的失败，所以他会认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制，认为不断成功理所当然。其控制幻觉的表现就是：贸然踏入与手机电池风马牛不相及的汽车行业，自认为必能百战百胜。
这样的企业家对他们所从事的行业了如指掌，因而他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉，但典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，曾经就有一位成功的企业家这么说过，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢?”
谁都知道，光凭直觉根本不足以作决策。在当前的企业战略决策中很常见的就是依靠过去的经验——“我们过去也不就是这么做的?”他们的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，我们进入当然是有钱赚的，为什么不呢？”这个特点的影子，在比亚迪和王传福的案例中也可以看得到。但是仅依靠这些现象，看不到不断变化的市场环境、看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然进行跨行业投资，就有可能踏入企业决策的陷阱，在未来的市场上一败涂地。
解决问题的突破口就在企业家本身，在此正本清源的基础上才能开展其他的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业家的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新的认识自己与别人。
从企业老板的角度来说，他们必须改变思考的方式。在我们看来，王传福应该认真考虑一下了：从个人心理上发生转变，正确的了解自己，束缚个人的控制欲。
从比亚迪的企业组织机制来看，也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要从一种管理和运行系统都不正规的“游击队”阶段，向重视并强调管理的“正规军”阶段转变。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。
企业要有一系列正式的战略计划系统，包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序，而不是光由一人说了算。
我们必须强调的是：直觉是以知识和经验为基础的，它固然是战略转型中不可替代的因素，但是仅仅从一叶落而知天下秋，这样的先见之明未免太早了。
(口述者系中国发展战略研究会教授)
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