(星息)
蒙牛以3.1亿元的广告投放额,成为2004年度央视“标王”后,又一次成为媒体关注的焦点。不过让蒙牛始料不及的是,在摘取标王桂冠之后,来自各方面的质疑与批评汹涌而来。往届“标王”的凄凉结局,很自然地让人对蒙牛的命运发生联想。
但我们所关注的,并不是这种简单的类比,而是蒙牛作为乳业新锐,它的超常规的增长与成长,带给处于“井喷”期的中国乳业什么思考?搭上乳业狂奔车后,蒙牛高速发展的背后是否暗藏危机?市场难题
蒙牛集团市场部主管宣传的孙先红,为“标王”这样解释:“3.1亿元广告额,仅占蒙牛2004年目标销售额的3%。这个比例真的不高,我们和秦池、爱多的情况不一样”。但是问题的关键在于,蒙牛的目标销售额能够实现吗?
按照孙先红的说法推算,蒙牛在2004年的目标销售额将是100亿元人民币。对比2003年的销售额40亿元,蒙牛的销售增长幅度将是惊人的。但品牌的忠诚度和认知度,决定了食品业的品牌特许经营的难度。蒙牛应该要注意到品牌虚拟运作是把双刃剑。经销商一旦做到一定程度,腰包鼓到一定程度,势必要有自己做的想法,也就是要与集团分手了,这个问题蒙牛怎么应对,很关键。奶源难题
大肆扩张圈地的另一个后遗症是奶源危机。“扩张伴随而来的是争抢奶源。我国原奶的年增长量为12万吨左右,而鲜奶的市场增长量为36万吨,原奶的增长量远远不能满足市场的需求。”广州奶业协会理事长王丁棉,算了这样一笔账。
“原奶不足导致的直接后果是争抢奶源,提高收购价格,而这当然要大大提高产品成本;另外就是到其他地方收购原奶,但这显然与蒙牛来自大草原的奶的质量是不一样的。”王丁棉说。“乳品企业的扩张手段之一是贴牌生产,但贴牌产品的质量就很难保证。”
蒙牛的奶源问题比其他企业迫切,事实上还与它的发展模式有关。蒙牛喜欢“打的”是业内知名的一种模式,这种模式的最大特点,是不用投入资金发展基础奶源基地,而只是负责“买单”即可。这种模式在初期的意义是巨大的,整合了资源,也让受资金掣肘的蒙牛可以轻装上阵。但当乳业渐渐步入一个相当成熟的阶段的时候,比拼的其实是企业的积累与底蕴,这个时候,像伊利、三元等企业的“买车”(兴建工业园,让牧民入住)模式,就显得更有竞争力一些。
王丁棉认为,如果企业的这种扩张与奶源基地建设脱节,或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度,那么后果将是出现生产过剩、机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。难题如何应对
业内人士建议,蒙牛在2004年特别要注意三点。第一是做好品牌的调整。蒙牛现在的主打品牌内涵是“来自大草原”,这个品牌定位应该借央视广告的机会调整,否则就有误导消费者之嫌。因为目前蒙牛的牛奶有40%是来自内蒙古之外的地方,包括山西、河北、北京等地,并不是大草原。另外,蒙牛可伺机而动,不必过分拘泥于100亿的销售目标。在广告投放上也可以持观望态度,根据市场反应来理性决策是不是要投放3.1亿的央视广告。第三,就是提醒蒙牛的企业领导人应该避免豪赌心态,不一定是要满盘皆赢和全盘皆输,稳健经营是上策。
企业战略专家姜汝祥则认为,蒙牛最大的挑战不在于它目前在运营考核、绩效管理等方面存在的问题,这些问题企业或多或少都存在,即使是优秀的企业。姜汝祥指出,蒙牛最大的挑战在于战略缺失和核心能力不足。蒙牛为什么成功,最大的因素可以归结于两点。一是资源优势,它背靠大草原,接近优质奶源;二是市场优势,中国乳业消费的需求拉动,给予它成长的空间。
但是这两种优势是可持续的吗?“不是,目前已经可以看到,这两种优势的作用将不明显。”姜汝祥建议,“蒙牛这时候应该静下来想清楚,欲做到100亿,做到行业老大自己该如何提高核心?”
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