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从三尺call机销售柜台，发展成全国手机分销大王，如此巨大的变化仅用了十年时间。这其中有何奥妙？
刘思贤：北京迪信通投资有限公司总裁
刘总，9月19日，迪信通电讯在北京举行了隆重的十周年庆典，其规格之高、规模之大
、气氛之热烈，为流通企业庆典之少见。在庆典酒会上，刘总告诉大家，今天的迪信通，已经是有24家全资子公司、170多家直营零售终端，年销售近20亿元人民币的大型手机及相关产品分销企业集团。刘总能否告诉我们，迪信通究竟有什么“秘密招数”能在短短十年间成为“笑傲江湖”的手机分销大王？
“笑傲江湖”也好，“手机分销大王”也好，都是朋友们的过誉之词。但到去年为止，迪信通取得今天的成绩，并非有什么“独步天下”的武林秘绝，而是在企业战略制造和实施方面略胜一筹。
企业战略是企业行动的总纲，请刘总详细谈谈迪信通的竞争姿态战略和人力资源战略。
迪信通的竞争姿态战略相对复杂。我们知道，大多数企业在市场竞争中要么采用“成本领先”战略，要么实施“差异化”战略。
“成本领先”战略就是“低成本战略”，通过让生产商直供销手机，消除进货的中间环节，再加上够一定进货规模后生产商有返和优惠，迪信通就能以比同行更低的价格进货；通过自营直销终端，减少批发环节，零售价就有降价的空间；通过自己培养导购、店长和管理人员，在人力成本方面也比“空降兵”有优势。另外，迪信通的管理比较扁平化，利于沟通和管理。使得沟通和管理成本相对较低。也就是说，迪信通通过全面成本控制，赢得成本优势再将成本优势换为售价优势。这种成本或零售优势不是一时的权宜之计，而且长期坚持的一种管理战略，它必然会增强企业的竞争力。
“差异化”也可说成优异化，可理解为“扬长避短”。迪信通的成本固然控制得不错，但同行也容易模仿。这也是手机零售市场发生价格战的根源。但是，迪信通除了严格控制成本和价格外，更加注重转变观念，将传统的以商家为核心的“卖货模式”转变为以消费为核心的“买货模式”，创造性地将“卖场”变为“买场”。“卖场”强调推销，“买场”强调营销，强调消费者的购物体验。“卖场”是产品导向的结果，“买场”顾客导向的必然。也可以说，“卖场”与短缺经济年代的“卖方市场”相匹配；“买场”与商品过剩的“买方市场”相适应。
在“差异化”方面，迪信通还率先建立全国“连锁联保”服务网。消费者在任一迪信通卖场中购买的手机，凭销售发票或小票和客户保修卡，可以在异地迪信通卖场中享受免费手机维修服务。这种“连锁联保”，我们称之为“服务漫游”。
“服务漫游”？这是一个新词。要想在全国实现“服务漫游”，没有几百上千家零售、服务终端恐怕效果欠佳。
这也是我们准备在全国开设千家零售终端的原因之一。此外，迪信通除销售手机外，还参与手机增值服务(短信业务即为其中之一)和虚拟经营，这是其它手机分销商暂时无法做到的，也是迪信通今后的一个发展方向。
迪信通果然与众不同，既采取“成本领先”战略，又采用“差异化”战略，迪信通到底是什么样的市场竞争战略？
是双管齐下的“组合战略”。“组合战略”较难掌握，但掌握好了威力很大。无论多么优秀的竞争战略，都必须有一支优秀的团队去执行，否则，战略就沦为一纸空谈。这就涉及了我们的人力资源战略，迪信通的人力资源战略并不复杂，可用两句话概括：一是合理的人才结构，二是有效的激励机制。
所谓合理，一是高效，二是够用。够用就是招聘。培养、使用与迪信通发展阶段相适应的人才。既不用南郭先生滥竽充数，也不摆放高级的“人才”首饰。有些人很有能力，很有学识，但好高骛远，且要价奇高，眼下的迪信通用不上，用了也不经济，对双方都是浪费，这样的高级人才，迪信通暂时不用。
当然，迪信通从事的是以手机为代表的个人移 动通信终端和消费类电子产品分销工作，其分销的产品属高科技产品。迪信通网络遍布全国，其物流、信息流和资金流的管理十分复杂，这种情况下没有高素质的管理者就很难流畅运行。
为了加强高层管理人员的素质，我们与首都经贸大学合作，开办了两期高层经理研修班。目的一是培养中高层干部的共同价值观，开阔业务视野，二是激励干部们向更高的境界攀登。事实证明这种培训效果极佳，象这样的培训我们还会继续办下去。
你谈到的“共同价值观”是什么意思？
我是在一定程度上受美国西南航空公司的“共同价值观”的启发。事实也是如此，一个成功的企业，其管理团队必须有“共同价值观”，才会在重大问题上形成相同看法，产生合力。在选拔、培养和使用管理人员方面我们特别强调“共同价值观”，使迪信通成为一个具有“共同价值观”的员工组成的大家族。
请问刘总，在从传统小店铺向大卖场、从北京市场向全国连锁的开拓中，迪信通是凭借什么优势高速完成质变的？
两个方面就可以说明这个问题。一个方面，在任何时期我们都非常注重内部人才的培养和储备，通过他们把迪信通品牌及迪信通文化传播给全国的消费者。另一方面，迪信通的经营理念是“服务创造未来”，我们深信只有得到大众的信任和支持才能站稳脚跟。最初的小商铺经营者只图眼前利益，并不注重声誉，使假货、水货充斥其中，消费者又抱怨又无奈；在打破传统商铺模式的时候，迪信通就坚定了为大众服务，为大众负责的态度，诚信经营，所到之处都大大打击了当地以假货水货谋求利润的商铺，让大众到迪信通店里买放心，也能买实惠，还能体会走进大卖场大气而又人性化的感受；令人欣慰的是，我们很快赢得了大众，也赢得了市场。
(评述)：迪信通总裁刘思贤的谈话，清晰地渗透出迪信通成功的主要原因：那就是制定、执行“成本领先”与“差异化”并进的“组合战略”和形成了一支结构合理并有“共同价值观”的管理团队。希望迪信通在未来的日子里坚持和发展自己的管理战略，在市场上取得更好的战绩，成为中国移 动通讯及个人消费类电子产品分销企业中永不言败的排头兵。
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