开创并购新模式 从“数码乐华”看TCL新战略

　　刘步尘

　　广州数码乐华科技有限公司8月12日正式在广州挂牌营业。

　　依照TCL方在本次新闻发布会上的解释，数码乐华是TCL集团在新的市场形势下，采用新的并购模式，实现企业深度扩张的一种尝试。TCL方将此种“只拿品牌，不拿资产”的扩张 模式称之为“品牌整合经营”，此种模式为国内首开先河。

　　为什么要实施“多品牌战略”？

　　时下，有一个比较流行的说法，认为未来企业的发展，必定是品牌趋于集中，市场资源越来越掌握在少数品牌手中。并依此断言，乐华的重新回归与市场大势不符。

　　如果说国际上品牌发展轨迹是“单品牌———多品牌———单品牌”这样一个过程，那么，品牌意识尚不成熟的中国企业，目前应该处在第一阶段向第二阶段转变的特殊时期。

　　“多品牌战略”的最大意义，在于为处于“瓶颈期”的中国企业提供了一个从品牌角度实现企业突破的思路。

　　理性地讲，“单品牌战略”和“多品牌战略”各有优缺点，不能概言孰优孰劣，就像我们没有理由说专注于一项产业就一定比多元化经营好是一个道理。数码乐华的诞生还说明了一个道理：市场向少数品牌和少数企业的集中，绝对不意味着品牌和企业数量的机械式减少。品牌和企业的集中，应该是一个动态的过程，个别老企业的死掉和部分新企业的诞生是交织进行的。

　　TCL开创并购新模式

　　与以往企业间并购明显不同的是，TCL对乐华的整合是“只拿品牌，不拿资产”的新型并购。TCL方面声称，他们既不拿原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，与原乐华概与任何资本关系。TCL将这种整合称为“品牌整合经营”，TCL看中的就是乐华这个牌子而已。业界对TCL这种整合扩张评价极高，认为是TCL所有并购中“最轻松的并购”、是“拣了乐华最优质的资产(品牌)”。因为其创新意义，这次并购被经济学界称为“新并购模式”的开端。

　　当然，这种并购模式发生在TCL而不是别的企业身上并非偶然。一方面，广州市政府积极撮合这桩“姻缘”，我们可以猜测，如果没有广州市政府不让TCL背包袱的承诺，TCL不会娶乐华这个媳妇的；另一方面，如果TCL不具备强大的平台资源，“只拿品牌，不拿资产”也行不通。TCL之所以雄心勃勃，就是因为它已经架构了多媒体事业部统一的采购、物流、研发、制造、服务这五大平台资源，这个平台是开放的，对TCL彩电开放，对飞利浦彩电开放，对施耐德彩电开放，对乐华彩电同样开放。能够借助利用这个资源，对乐华就意味着成本的大幅下降。为什么数码乐华的董事长赵忠尧敢放言“别人300万台才赚钱而我30万台就能赚钱”？就是因为这个。

　　李东生的品牌战略

　　如果我们将2002年收购德国品牌施耐德、新近收购美国家电渠道G o-ved io，与刚刚发生的乐华品牌整合联系在一起，我们可以发现，TCL的多品牌全球战略正在越来越清晰。

　　在TCL总裁李东生看来，TCL要想进一步发展，并最终实现年1500亿元销售额的目标，突破目前的运行模式，运用全新的战略，进入新的产业领域，都是必经之路。

　　部分媒体对TCL布局乐华的战略解读，显然也犯了一个低级的错误：就乐华论乐华。比如纠缠于“乐华是TCL的一个过渡性品牌，不久就会退出市场”、“乐华是TCL的中低端产品”这样细枝末节的问题。这种错误解读的根源，在于对TCL的发展战略缺乏认知和把握，对乐华企业战略不了解。

　　事实上，有识之士已经指出，李东生布局数码乐华，其意在于整合中国彩电市场。中国彩电行业这么多年一直在说“整合”、“洗牌”，其实，真正的“整合”、“洗牌”还没有开始，李东生要担此任。因此，我们不妨设想，中国彩电行业的大动作还在后面。