神龙“快鱼”理论：从第一品牌到双品牌战略

　　编导：王艺龙赵曼

　　作为中国最早的轿车合资企业—神龙公司，历经十年沧桑，在我国轿车行业写下了一段不平凡的历史。1998年，“神龙”呱呱坠地，诞生于武汉沌口，2003年，“神龙”成长为翩翩少年，奔跑在大江南北。2003年元月和2月，神龙公司累计实现生产13899辆，销售16899辆，同比分别增长96%和136%，神龙公司的日产量也由2002年底的480辆提升到目前的560辆 ，这种白纸黑字上的数据变化，为我们勾勒出一幅神龙展翅欲飞的图画，让人不得不发出“一万年太久，只争朝夕”的感慨。而驾驶着神龙快车加速向前的是一位三十多岁的年轻人，他就是刘卫东。

　　学习汽车专业的刘卫东，在东风公司从产品设计员做起，一路做到神龙公司的总经理，当2001年4月4号，他正式走马上任的时候，还不满35岁。年轻的刘卫东，对国内的汽车市场有自己独到的深刻的认识。

　　(刘卫东)：进入“神龙”以后，我当时提出来一个在中国目前的现在市场竞争情况可能还不是国际市场的那种状态。就是“大鱼吃小鱼”，而是一种“快鱼吃慢鱼”。这“快字主要体现在你是不是有新的产品，新的理念去得到用户的认可。中国轿车工业发展是这二十年发展的速度比较快，特别是近几年才发展速度比较快。而早期的“上海大众”“一汽大众”还是“神龙”这些大的轿车企业，基本上是采用一个产品，可能管十年二十年这种战略。但是，随着竞争对手的增加以及中国用户群体的进一步细分，中国老百姓会在购车时，他会更多的考虑其它的因素。所以我认为如何(以)最快的速度去适应用户的这种变化，需求的变化，可能决定了一个企业是不是能够快速的增长。在未来的中国五年到十年内轿车工业发展中，这种理论仍然能够适用。

　　其实，永远争当第一一直是刘卫东的人生追求。

　　(刘卫东)：从我的理念来说，就是在所有的工作岗位上我想当第一，从求学开始。从这几年来说始终还是一种对事业的追求，让自己能够很快去适应这些环境。同时，我认为企业、东风公司这样的一种国有企业，给我们成材也创造了非常好的条件。因为跑的地方比较多，呆的企业、单位比较多，可能也培养了自己一种做事的风格，就是讲究办事效率。

　　正是这种不甘落后的性格，让刘卫东在他接手经营的许多项目中都创造过短期内扭亏增赢的业绩。执掌神龙前，在一度严重亏损的上海东风西门子公司，刘卫东留下了用一块钱买下西门子25%股份的传奇。

　　(刘卫东)：大家也知道，德国西门子是非常强的一个企业。因为它的技术、它的管理都是非常先进的。但是由于早期目标市场发展得不是太快，所以说出现了一些非常大的亏损。到1999上半年的时候，开始外方由于各个方面的考虑，开始对这个合资企业失去信心。应该说通过四个月的艰苦谈判，最终我是用这样一个事实来说，我说因为你是控股单位，我是40%，你是60%。以前的经营权基本上也由你们来进行管理，包括市场、技术、研发、包括生产。我说给我一个机会，让我做一年，如果我做好了我们继续合作。最终在我说服下，最后西门子也通过他对中国战略的考虑，同意了我以一块钱买了25%的股份，变成我65%，他35%。

　　(记者)：这是有法律效应的吗？

　　(刘卫东)：有法律效应，到现在将近四年，应该来说做得非常好，这个企业做得非常好，到去年一千万利润。西门子又开始分两个阶段回购，在前年已经实现了50%对50%。就是他开始又把15%买回去了，未来可能还要买一部分股份。因为他还是要要求达到以前60%的股比。这一块应该来说，体现了一种在经营思路上和管理思路上，实际上中外双方是各有特点。我认为这一条最大的好处就是这样，给中国的企业争了一口气。但是从长远来看，这种合作我认为非常重要。就是中国人有可能对中国的人员的管理、对中国市场的敏锐力、判断程度，可能结合国外的先进经验和先进的技术，我认为能取得更好的效果。

　　不过，神龙不是西门子。在刘卫东认定的“快鱼吃慢鱼”的国内汽车市场，神龙应该怎样成为“快鱼”呢？

　　(刘卫东)：应该说是从三个方面来说：第一个方面，就是我认为是企业管理。因为从企业管理角度来说，我认为企业管理最重要的核心是如何提高你的效率，这种效率最终是体现在第二个方面，就是说你能用最好的产品，这个既包括实物产品又包括你的服务去符合用户的需求。基于这样一个“快鱼理论”，所以我认为把新产品开发和营销管理水平的提高，变成我进入“神龙”来的管理两件最大的事，一手抓营销、一手抓产品的开发。来了以后，应该来说，在产品开发上面，我们推进的步伐比较快。先后投产了“毕加索”，在去年推出了“爱丽舍”系列，今年同时我们又推出了“赛纳”系列。第三个方面来说，我认为就是在品牌上面，你必须有一个响亮的一个目标，核心内容是更快的速度，就是通过管理、通过产品、通过品牌、最快的速度适应用户对你的需求，这样才能追求企业快速的发展。

　　提出一个理论需要创造性的思维，但要将这个理论变成现实更是需要过人的胆识和敏锐。不要忘了在中国轿车业传统的“三驾马车”中，神龙似乎一直跑得较慢，变成“快鱼”，谈何容易？天上不会掉下馅饼，机遇只会青睐有准备的人。不过，刘卫东接手神龙却很仓促。当他接到执掌神龙的任命时，感到很突然。

　　(刘卫东)：(2001年)4月2号是通知我来出任神龙公司总经理，当时我还在上海开(会)，正好开上海西门子的董事会。确实，当时给我的时间比较突然，就是要求我4月3号赶到武汉，4月4号早上来上任。当时我自己也没有太深的准备，因为我是管采购的，并且长期工作在汽车零部件行业。所以整车行业、特别是轿车行业(基本上)，虽然学汽车，并且我们也是第一批在全国开轿车车身课的学生。但是，毕竟工作在十几年以后，重新回到整车这个行业，应该还是比较突然。

　　当时的神龙正处于困境：产品结构单一，发展速度缓慢，生产能力放空，营销质量和水平不高，后续产品有断档的危险，“一块好肉有要烂在锅里”的趋势。刘卫东在走马上任后整整沉默了三个月。

　　(刘卫东)：进入中国比较大的一个轿车行业，我认为，首先可能还是自己得深入去研究。首先得了解这个企业，作为一个中外合资企业，可能跟我们以前国有企业在管理模式上、经营理念上、合作方式上都有非常大的区别，这些区别可能都要自己去适应。首先应该学习，再去适应这种环境。所以我认为，我可能前三个月做的一件事就是沉默，而不断地去学习。可以这样说，那时候可能每天晚上我要背车型表、背竞争对手的车型表，就是他的配置、他的价格、他的战略是什么？。就是不断地让自己去学习，并且不断地。。。。。除了积累以外，可能更多地去思考，就是为什么神龙公司没有能够快速地去发展？并且从大范围来说，中国轿车工业到底走的什么样一条路，这种方式是如何往下走？

　　“磨刀不误砍柴工”，刘卫东迟迟按兵不动，是为了让“神龙”不再仓促地面对随时会爆发的市场机遇。三个月后刘卫东把他的思索告诉了神龙人，他为神龙公司定下了一条前所未有的发展方向。

　　(刘卫东)：在三个月之后，我认为，当时神龙的状况实际上还是比较危险的。我认为，主要的问题来自于两个方面：第一个方面，是来自于全体员工、四千多名员工，你的信心问题。我跟干部讲，一个企业最困难的时候可能给每个人创造的机遇最大。因为，我也是从我个人的经历里面，可以看出，可能我们能够快速成长，也是由于这种市场激烈竞争带来我们能够脱颖而出，可能越困难对每个人的机遇越大。我到神龙来最大的感觉，神龙的整个管理的理念人员的素质是非常高的。我没有带自己的一个人，没有对干部进行大上大下的调整这些内容，而我坚持了一种非常有用的干部考核制度。我不太同意这种，就是只顾结果而不顾过程。从我来说，从管理思路来说，我不希望那种去跟打仗一样，你去跟我把这个山头拿下来。拿不下来，你回头把头砍了。我始终认为，任何一个人他的责任心和事业心是第一位的，他的工作能力是第二位的。但是你的责任是干什么的，我的责任是什么，我跟你讲得很清楚。就是我认为一个企业的领导者来说，可能还有一个能力，就是必须会去带队伍，就是这可能是一个团队的核心。所以我那个时候来了两个多月，将近三个月的时候，我开始召开了一些相应的一些比较大的研讨会。当时就是摆问题，我们谈办法。其中可能当时讨论出30多个问题，有些是非常大的，有些是我们近期能够解决的，进行ABC分类以后，我们逐项去解决。因为我认为，在现在中国这种市场竞争的条件下，可能靠一个人的能量、个人的能力，却要敏锐的判断市场、去作出一些非常大的决策，实际上是非常难，而更多地是应该借助于团队。第二个问题：我认为就是在产品的市场定位，包括后续产品的发展上面，出现了一种产品的空档。而在营销上面，我们还没有一种系统的概念和系统的理念。老的一个观念，就是始终包括一些专家、一些学者也劝神龙公司，你们必须引进一个公务车的市场，但是，就是因为到神龙来了以后，我总感觉到无论是产品定位，还是市场定位，我们必须有一个清晰的目标。所以当时我提出来，就是要打造中国家轿的第一品牌。实际上它有两层含义，第一层含义就是说产品定位和市场定位，我们必须围绕家庭轿车这样一个主要目标，主导市场去做。第二个我认为，就是说作为第一品牌来说，因为我想通过第一品牌来让我的很多内容变成第一，在用户买车的时候，买家庭用车的时候我成为他的第一选择。

　　但是，在2000年神龙全年的产量只有53900辆，销量只有52036辆，市场占有率也只有8%左右。当时，中国正处在加入WTO的门槛上，消费者期待入世后汽车大幅降价的心理预期不断加大，持币待购现象笼罩整个市场。…….现实与理想存在着如此大的鸿沟，如何去填平这个鸿沟，填平它的的信心在哪里？

　　(刘卫东)：我认为，来自于对市场的一种判断。也有很多专家提出来，2014年可能中国家轿才能进入中国。但是，我认为中国的这个步伐实际上在加快。当时的市场环境和中国的经济发展的水平，以及中国老百姓购买力，提这个目标，应该来说时候还是提对了。但是，在中国竞争的这种品牌实际上是非常多的。我们现在轿车区间基本上从3万走到60万。作为神龙公司来说，我们最后进行回归到东风雪铁龙这个品牌。我们市场的定位是想做家庭轿车，并且这种家庭轿车应该来说还是中档车里面的一个区间，就是我们想立足的是8万到20万这样一个档位。我们也非常清楚地知道，就是说中国在现在，包括这几年，未来的发展里面，3到5万，因为毕竟是“一个便宜三个爱”，三到五万可能是用户的首选，但是，我认为在中国这样一个市场环境中，我仍然坚持8万到20万，从目前情况下是黄金段位。因为，从现在，目前中国法规和整个汽车工业的发展来看，要做到1万美金以下这种车，这种难度是非常大的。就是说你要满足所有的法规要求，并且你的品质要跟欧洲、跟日本、跟美国去同步，要做到1万美金以下是非常困难的。所以说，从我们这样一个中法合资企业，我首先从质量标准我必须和欧洲一样，第二个方面，就是说我们采用是技术上同欧洲同步的，第三个，应该来说起源于我们的服务网络和优质服务，第四个我来源于不断的性能价格比的提高，性价比的提高，因为在中国现在目前的购买群体分析里面，价格仍然是第一要素，所以从未来的发展来说，我们想更多地让不落后的这种技术，我们更多地让性价比上能够满足用户需求。基于这四个方面的原因，我想我们有能力做中国家轿的第一品牌。市场给了刘卫东一个满意的答案，也给了神龙人一个惊喜。就在神龙提出“打造家轿第一品牌”战略一年后，2002年，中国汽车市场爆发“井喷”，当年全国汽车市场，私人购车第一次远远超过总销量的50%，而2002年1-12月，东风雪铁龙系列产品累计销售85088辆，其中非出租车68200辆，占80%，同比增长107.3%，而这其中家庭使用占去绝大部分，当年的新款车“爱丽舍”，刚上市3个月就卖了1.7万辆，不少买车人带着现金去要货，等上半个月才能拿到车钥匙。

　　(刘卫东)：可以说去年的全国轿车工业的井喷，任何专家都没有估计到。当时年初我预计去年轿车工业的总产量是88万辆，所有的人认为我肯定是最乐观的，但是没想到去年干了将近110万辆。我认为去年的井喷，包括这几年轿车的快速发展，最大的原因我认为还是中国的老百姓的消费观念变了，这种消费观念的变化，我认为从根源来说，可能来自于对中国经济发展以及对中国政府的一种信心。

　　恰好在这个时候，东风公司与PSA标致雪铁龙正式签定了提升合作层次、扩大合作范围的合同，机遇再一次摆在神龙人的面前，刘卫东也在酝酿让神龙加速前行的新战略。

　　对不少人来说，一辈子能够干好一件事就不容易，对于大多数企业来说，能够经营好一个品牌就是成功。神龙公司(DCAC)成立后，在近10年的时间里，一直在经营神龙·富康这一个品牌，几代东风人在圆了自己“轿车梦”的同时，痛苦地发现他们在中国巨大的轿车市场中只占到很小的市场份额，和许多有责任心的东风人一样，刘卫东不得不重新审视神龙以往的管理理念和品牌理念。

　　(刘卫东)：我认为神龙早期的品牌战略，应该还是有当时的历史背景，就是我们想追求一种民族的东西。因为中国现在要走经济一体化的道路，要走全球经济一体化的道路，毕竟WTO已经加入了，所以说，纯之又纯的民族汽车工业我认为是不存在的，并且是一种狭隘的观念。现在没有一个品牌说是有国界的，标致雪铁龙是上市公司，你中国只要集中人力物力，去上市公司把他股票买了51%，这个品牌是谁的？是咱们中国人的。实际上要说的是，汽车工业是在全球产业里面可能是走得比较快的，这就是融入全球化的这种概念。因为民族汽车工业，我认为现在专家的理解就是说不光是生产，因为生产现在我们已经有了，他认为是一种开发能力和新技术应用能力。我认为这个阶段可能大概会非常长，我认为分三个阶段，第一个阶段我认为可能是学习阶段，第二个阶段才是一种竞争阶段，第三个阶段才能超越。这个学习我们已经学习了二十年，这个远远不够，因为轿车工业最大的不同，它是一种综合实力的比较，第二个不同呢，我认为它是跟造航空母舰、跟造宇宙飞船是有区别的，因为宇宙飞船追求的是，我那个东西只要能做一个，我能做好，并且我不计它的成本，而汽车工业是要用最经济的成本下完成这个工艺。由于它这种性质，决定了它是靠经验积累的。有些很多技能，你要说他水平很高，谈不上，他就是靠经验积累；第二个方面来说，我认为现在汽车工业的竞争，已经不是纯粹的制造竞争，它牵扯到整个管理水平和理念的竞争，这种竞争对我们来说难度更大。例如，我说中国汽车工业早期是想用市场去换技术，，最终得到的结果是用市场换来了生产，可能下一步我们会面临竞争，可能是资本，就是说如果国外企业进入中国，首先靠的是技术的话，后期会拿资本，长远是品牌。随着现在市场竞争的进一步加剧，应该来说我们自己也进行了一些反思，包括做了一些相应的市场调查，我们认为重新去创造一个品牌，还不如充分利用母公司已经成熟的品牌，可能会对企业带来更大的效益，所以我当时义不容辞的选择了用东风和雪铁龙这样一个国际化的品牌，加上国内一个母公司，并且是国内在汽车工业非常著名的品牌，而组成我们的主品牌。

　　国际化的意识，开放的民族轿车工业观念，合作的精神，使刘卫东不失时机地抓住东风公司与PSA合作的机遇，为神龙公司又导入了一个新的国际知名品牌——标致。

　　(刘卫东)：通过我们在市场调查，实际上中国用户还很多人喜欢标致这个品牌。随着神龙公司下一步的发展，就是说我们也感觉到利用雪铁龙一个品牌在中国去竞争，可能不如我去更多地利用它的资源。因为在欧洲，它是雪铁龙和标致它两个品牌。但是，它共用的生产、采购和技术的平台，它是一样的，就是追求的是让用户看不见的地方都是一样的，用户看得见的地方它就不一样了。这样带来了好处，它就是拼命地降低自己的成本，让自己的产品更有竞争力。另外我认为，就是说这种要求正好又符合PSA在中国的战略，既有东风和神龙公司这种需求，正好从PSA标致雪铁龙它也有这种战略，所以双方非常快，因为当时我陪苗总去的时候，应该说双方不到一个小时就达成了这样一个共识，双方就同意成立一个小组去研究如何进入。

　　应该说，东风公司和PSA标致雪铁龙集团的的合资合作使神龙公司在国内同行业中再次独树一帜，同时经营两个相对独立的品牌，一手举着“东风标致”品牌，一手举着“东风雪铁龙”品牌，在这种情况下，神龙公司如何实现“两手都要抓，两手都要硬”呢？

　　(刘卫东)：东风雪铁龙和东风标致，他跟别的国内做双品牌战略的有一个不太一样的，就是说它的产品定位非常接近，并且我们从产品系列中，采用的是共用平台的这样一个战略。从标致和雪铁龙两个品牌本身来说，它在品牌风格上差异非常大，雪铁龙品牌比较追求的是舒适和圆润；标致的造型比较讲究一种强劲有力，同时，这两个品牌本身可能对安全、环保都是比较重视的。虽然我认为是我采用共同平台这个办法，反而会给用户更多、更宽的一种选择。我个人认为，就是说竞争才有进步，所以，我并不是说让他们两个人不去竞争，我反而让他们竞争，可能会更快地带动他们的发展，我认为，这一块主要是靠他的商务方法和他的服务，让用户去选择它。

　　过去为一个车型，甚至一个技术改造，为了几百万元，中法双方往往会谈上一年。而现在情况发生了根本的变化。

　　(刘卫东)：我们主要引进的是2号平台，PSA2号平台，这个平台大概明年会有标致的车出来。但是，过两年会有雪铁龙车出来，就是说，我大概标致出来两年以后，雪铁龙的同等车型也会出来，但是，这个车型上面是比较多，相对来说，总体一句话，一年一个新车型。在联系采访刘卫东的过程中，他做人的低调与神龙公司近年的加速发展形成了鲜明的对比，刘卫东到底是一个什么样的人，他的法国同行应该最有发言权。

　　(戴博纳)：他其实接受采访的次数并不是特别的多，但他还是经常向媒体发表他自己的一些见解，另外一点呢，就是他在日常工作中，就是像我们刚才说的，他不是低调而是他很务实，这样对一个企业来说是非常好的。

　　正是这位不爱张扬的刘卫东，在这几年带着神龙公司向前跨出了几大步，这一切不仅让世人侧目，而且必将载入中国汽车页的史册中。

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　　2003年8月11日晚20：30分首播

　　8月13日晚23：30分重播

　　8月14日上午10：15分重播

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