《数字财富》封面文章：民生银行变法

　　2001年以来，民生银行的战略改革先是出现两大亮点：实施了总行级的数据大集中，同时完成了"民生银行五年发展战略规划"。尽管民生一直对外不事声张，但本刊从去年底便注意到：民生银行竟然又在悄悄地"拆楼"--打碎原来模仿国有商业银行建立起的银行业务体系。

　　据了解，民生银行的"拆楼"和"重建"是同一个过程的两个方面，大致分成3个阶段:先 将全行业务体系重新梳理为八大系统;再从每一业务体系深入下去做相应的业务流程再造;最终通过IT系统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造。值得关注的是，民生银行"拆、建"的每一步都是以"规划管理办公室"(Program Management Office，简称PMO)的方式进行的。这在国内银行业尚属首例。

　　"民生变法"已不再是简单的IT系统升级改造，而是具有中国特色的银行再造，即对计划经济时代的银行体制与机制动大手术。

　　一谈到体制和机制问题，银行业总感到像谈"女娲补天"一样神圣而又遥远，因为银行在中国被看作是准政府机构，其体制改革也自然不是企业层面的内政。于是，"缝缝补补"成了中国银行业改革长期以来的特色：今天你出台一个加强信贷风险管理的计划，明天他做一个绩效评估体系，后天我再来一个薪酬计划。占尽地利优势的大胆一族，则忙着四处寻找买家，盼望早日靠国际巨头收编的外力来完成内部的攻坚改革。但最终大家还是在"围城"中打转。

　　民生银行之所以能够"变法"，首先是以董文标为首的经营层锐意进取，更得益于民生银行的民营色彩和企业内部的制度优势。"民生变法"的意义在于，中国银行业的补丁改革已经完成了它的历史任务，接下来要拼的是整体战略胜出。

　　不甘困死"围城"

　　所有银行都急在心里，但却不敢下手做伤筋动骨的体制改革手术。唯有民生银行例外

　　本刊记者梅涛/文

　　有业内专家曾经指出：我国银行的业务组织体系从银行诞生的那一天起就是畸形。令人意想不到的是，这幅画面竟是在实施数据大集中后，用先进的IT技术映衬出来的，业界都为之一震。

　　握不成拳也抓不住市场

　　民生银行不是先知先觉，但是它只要一觉，就立刻要组织最顽强的自救。2001年11月，民生银行在深圳召开高层会议，行长董文标在这次会议上首次提出：民生银行将启动包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和经理管理系统在内的"八大系统"的建设与改造工程。这标志着，民生银行郑重提出全行业务体系要实施战略转型。

　　此时，恰逢民生银行的数据大集中项目正准备上线。据来自不同渠道的消息，民生银行大集中项目上线后的效果并不理想，主要尴尬是:大集中没有真正建立起以客户为中心的信息系统。虽然原来各分、支行的数据集中了，但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中，使得民生大集中系统的"可用性"并不高。

　　据了解，问题出在大集中系统的项目需求书上。而需求书之所以没有做好，是因为业务流程本身就存在问题，有的甚至是错的。当再去追究业务流程问题的根源时，让民生银行好一通难过。

　　尽管民生银行是个具有体制优势的股份制商业银行，成立才7年，但其成立之初，却不得不照搬国有商业银行的管理模式和业务体系。现在看来，这的确是个历史遗憾！

　　国有商业银行一直实行总分行模式的管理体制，结果是架空总行。当需要全行以自己鲜明的核心竞争力出击时，它握不成拳；当需要张开五指以个性化服务去抓市场时，它同样力不从心。

　　在纵向上，这种银行体制无法形成清晰的、并具有自己鲜明特色的总行业务体系(如信贷、零售、按揭、信用卡等)，更谈不上统一品牌的业务流程，因为按行政区划建立的地方分行割据，拦腰将全行的业务体系切得七零八落。由于业务体系缺乏全行统一的归口梳理，造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在床上和地上的裤子、T恤、领带和袜子……当整个房间、整幢楼被这样塞满后，定向信息搜索竟变成了大海捞针。

　　对此，一位业界人士指出，"目前，我们不应该对大集中本身能够带来的效果给予过高的期望。这个工作当前最大的意义是总行对分、支行的控制能力得到了提高。同时，大集中已经可以作为今后一切应用系统建设的基础和平台。"

　　国内银行业者开始接触和了解大集中是在上个世纪90年代中期。当时，对应着总分行制以分行、甚至网点为业务考核单位的银行管理体制，银行信息系统也建成了分布式的，每个网点都是一个小数据中心。最初，每个数据中心就是一个信息孤岛，一个小营业所也可以对数据自行随意删改。结果，所有的国内银行都面临分支机构欺上瞒下，徇私舞弊的严重问题。

　　因此，当众多中外金融IT企业拿着大集中的产品和解决方案拜访国内的银行领导时，最能打动他们的，并不是大集中在降低成本和挖掘利润方面的优势，而是它能够有效实施对分支机构的监控。

　　从这个意义上说，国内银行的大集中在初期阶段是"具有中国特色"的银行"安全工程"，或者说是银行领导的"安眠工程"。但是，这不等于说中国银行业对大集中的认识就停留在了这个水平之上。

　　民生银行副行长洪崎就曾专门撰文指出，大集中是与分散运营相反的一种集中运营模式和操作模式。它是在确保银行流动性和安全性的前提下，以期实现利润最大化。大集中的最终目标：一是通过对客户信息的分析和评价，确立明确的市场拓展方向，寻求银行新的利润增长点；二是通过银行信息资源的整合，推动银行由粗放型向集约化经营转变，全面提高商业银行的管理水平和工作效率;三是通过对业务数据的实时跟踪和监测，化解和防范各种风险。

　　毋庸置疑，当以集中监控为出发点做出来的大集中系统上线，将"瘸腿"向业界展示无遗时，所有银行都急在心里，但却不敢做伤筋动骨的手术。唯有民生银行例外。

　　动力与可能

　　银监会主席刘明康在今年1月初(当时刘是中国银行行长)曾对媒体说："国有商业银行必须争取在5～10年内成为有竞争力的商业银行，否则将无法生存。对中国银行业而言，如果有一个敌人的话，不是别人，就是我们自己。"这大概在中国银行界已经成为共识。但到目前为止，除民生以外，还没有哪家银行采取了战略性和全局性的大动作。

　　民生如此"激进"的做法，首先与董文标个人的风格有关。早在进入民生银行之前，董文标就是国内金融界的一名虎将。1991年任交通银行郑州分行行长期间，他曾经创造了"郑州奇迹"--他上任第一年，郑州交行的利润便超过郑州工行，名列当地所有金融机构之首。此后，董文标又杀入证券行业，创办了海通证券，曾任董事长兼总经理。1996年2月起，董文标加盟民生银行，任副行长。没过几年，他就接过了行长帅印。

　　"如果不是在民生，董文标可能很难实现他今天所做的一切，"一位业界人士说，"民生银行在法人治理结构方面的优势至关重要。"在民生银行的股东中，有80%以上是民营企业，而且不存在一股独大的现象，这使得民生银行的治理结构更接近现代商业银行的标准。

　　民生银行在治理结构上的优势已经反映到企业机制和管理层面。为民生银行提供咨询服务的科尔尼公司董事经理殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：第一，民生对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；第二，它早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对它初期的成长非常有利；第三，民生银行的坏账率只有百分之二点几，即使以国际标准来衡量，这也是个具有盈利能力的水平。

　　民营色彩带来的另一个优势是投资人对投资回报要求的压力。作为成立才7年的一家小银行，民生银行在资产规模、资本充足率等方面始终存在欠缺。其在国内A股上市虽然在一定程度上缓解了这个压力，但却很难从根本上解决问题。从最近公布的民生银行中报看，其资本充足率比年初和去年分别下降了16.7%和18.3%。形势颇为严峻。

　　为了解决这个问题，民生银行除了进一步借助国内资本市场进行融资外，还提出了海外上市的计划。而要成功实现海外上市，必然要遵守国际银行业的游戏规则。"八大系统"改造，可以说就是民生银行以国际标准对内部业务体系进行快速格式化的捷径。

　　反观国内其它银行的情况，可以说是"心有余而力不足"。一位曾在某国有银行工作过多年的人士在了解了民生的做法后，摇着头对记者说："且不要说4大国有银行做不了这种事，就是发展速度较快的股份制商业银行也未必敢这么干。就是敢，也未必能干成。"

　　这番话的潜台词是，国有银行的历史包袱和制度问题。

　　有关资料显示，4大国有银行目前的不良资产比例均在25%左右，资产负债率和资本充足率指标也与国际标准差距甚远。此外，4大国有银行尽管几经人事瘦身，但机构依然过于庞大臃肿。再次，在决策和管理机制方面，国有银行的"官本位"色彩相当浓重。时至今日，4大银行某些业务部门负责人的名片上还印着"处长"之类的国家公务员头衔。最后，总分行体制留下的最大隐患是，各分行长期与地方经济利益绑得更紧，而与总行的利益若即若离，给总行的战略规划无端加大了难度。

　　下一轮银行战略层面改革的尖刀兵，的确非民生银行莫属了。

　　方法之惑

　　当大集中带来的坚船利炮只能停泊在传统银行体制的旧港湾时，"八大系统"改造可以说是民生银行的突围战略。可究竟应该采取怎样的战术方法成功突围，当时在民生银行上下，谁心里恐怕也没有实底。

　　早在2001年11月深圳那次会议上，董文标便指出，大集中为民生银行的规范化运营、标准化生产和科学化管理奠定了基础，但依靠它来实现与现代商业银行的运作模式和操作方法接轨，还有很大差距。此时，民生银行很直观地认识到，重新梳理全行的业务体系已迫在眉睫。

　　起码，在民生银行决策层眼里有一点是肯定的，即大集中与"八大系统"改造之间不该有任何间歇。他们不打算像国内其它同行一样，把自己困在银行体制再造的"围城"里。

　　"民生银行可能是国内银行中最看重时间和效率的。"一位业内资深金融专家对记者说。因为民生银行的决策者、经营者无时无刻不面临着股东们的压力。

　　然而，下决心不易，寻找捷径更难。尽管董文标曾强调说，这项工作是一个极其复杂、极其庞大的工程,为了保证相关工作能够顺利进行，民生银行将建立专门的领导班子和工作制度，但当真动起来后，它还是多少走了一些弯路。

　　2002年初，民生银行将酝酿已久的"八大系统"改造正式列入议事日程。据了解，当时民生银行的做法与国内其它银行的传统做法并没有什么不同，基本也是让各个业务部门上报业务需求和改革方案。这个过程持续了近半年，但效果却差强人意。

　　"当时我们对'八大系统'的认识可能都比较简单，"民生银行科技部副总经理韩玮玺回忆说，"我是负责IT的，银行的系统建设与改造当然离不开IT，所以我当时更多地是从IT角度去考虑。"那时，极少有人能意识到，银行业务系统的本质不是技术，而是考量一个银行对业务流程的理解，对业务体系的准确定位，甚至可以说是对银行发展战略规划拟出的一张真实考卷。

　　随着时间的推移，韩玮玺本人对"八大系统"的认识逐步发生了变化。记者曾试图了解韩玮玺这种认识转变的过程和路径。他告诉记者，这种变化更多地来自于"经验的积累"。"这些经验不单单是IT方面的，还有许多其它方面的。"

　　从基层做起，熟悉银行业务，加盟民生银行后任技术部副总经理的韩玮玺，现在还兼任民生银行规划管理办公室民生方面的牵头人。"我发现，这个工作将是我个人职业生涯中最具挑战性的一项任务。因为行领导的意图是，要找到一种方法，在把现有的许多东西彻底打碎的同时，同时建立起新的体系来。"韩玮玺说。

　　整个2002年上半年，民生银行一直在内部征集建立八大系统的方案。但是当各种方案夹带着沉甸甸的使命感和创新的冲动放到行长们的眼前时，民生银行高层才真正意识到，"让我们这些对现代商业银行运作连感性知识都没有的人在短时间内为民生银行准确制定一个与国际接轨的前瞻性规划，几乎是不可能的"。

　　"尽管这个过程耗费了一定的时间，但对于系统改造工作却很有必要，"韩玮玺说，"它使我们认识到，这项工作绝不是银行内部某个部门或者某几个部门能通过传统方式完成的。"

　　事已至此，摆在民生银行面前的只有一条路，那就是找外援借力打力，构造转型蓝图。全球第二大咨询顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A.T. KEARNEY)最终成了民生银行"八大系统"项目的管理顾问方。正是科尔尼,给民生带来了PMO这把劈山利斧。

　　-借PMO突围自救

　　民生银行正在从战略规划的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子层层向下地操作银行转型

　　本刊记者梅涛/文

　　民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁，墙上几乎从来不挂任何饰物。但当记者最近采访他时却看到了变化--在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。这些图表都与一个主题相关，即民生银行的"八大系统"改造。仔细研究这些图表，除了其复杂程度令人惊叹外，一个新名词让记者眼前一亮--PMO。

　　PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边，中文词义却并没什么石破天惊之处，仅仅是"规划管理办公室"(Program Management Office，简称PMO)。如果在网上用中文检索，至少能找到几千甚至上万条有关信息，用到它的行业和领域也可谓五花八门，但其中却唯独没有银行。而如果你用英文再检索一次，却会发现，在国外许多银行转型、改造、并购的案例中，都会有Program Management Office的影子。

　　如今，民生银行借助PMO，正在走出业务体系全方位再造的"围城"。这在中国银行业前所未有。

　　五年发展战略规划

　　科尔尼公司创建于1926年，是美国最早的一批管理顾问公司，其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司(EDS)。EDS也是全球著名的金融IT企业，这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。因为金融产品几乎是全数字化的，金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。所以，金融企业的转型和并购，在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。

　　2002年7月，民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说，这项工作持续了近4个月的时间。

　　"国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询，这早已不是什么新鲜事了。但由于种种原因，国内银行在制定发展战略时，却仍大多是闭门造车。因此，民生的做法对于中国银行业来说，具有很大的开创意义。"一位业内人士评论说。

　　由于涉及商业机密，殷伯昌表示不便透露科尔尼为民生银行制定的5年发展战略的细节，仅告诉记者,"拓展个人银行业务"是科尔尼给民生银行的重要建议。这个结论是科尔尼进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。据殷透露，科尔尼已明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。

　　据他介绍，从海外的情况看，对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。台湾、香港做对公"辛迪加"贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄很薄。而且，美国20年前的前10大对公银行，"到现在没有一个单独存在，基本上是收购了，合并了"。

　　"民生银行是一家上市企业，所以，对于民生来说，比资产规模更为重要的是价值创造。"殷伯昌解释说。"从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远比公司业务高得多。"

　　2002年10月，科尔尼为民生银行制定5年发展战略的工作结束后，民生银行在杭州召开了专门会议，请殷伯昌等人向全行主要领导和中层人员详细介绍5年发展战略的有关内容。而此后发生的事也表明，民生银行并没有把科尔尼的建议束之高阁。

　　2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部，一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；2003年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品线也在不断壮大。

　　此外，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在紧锣密鼓地进行中。"万事俱备，只欠东风。"民生银行信用卡筹备处一位成员告诉记者说。他拒绝透露任何细节，但信心十足地表示，民生的信用卡产品将极具"震撼力"。

　　空降PMO 5年发展战略规划出台后，民生银行在核心业务能力方面的欠缺也立刻凸显出来。于是，暂时陷于停顿的"八大系统"改造工作又被重新启动。

　　这回，民生银行直接想到的就是外援。本来，招标无疑是最好的方式，但意想不到的事又发生了。《招标法》规定，只能对可以描述清楚的东西进行招标，具有不确定性的东西不能参与招标，而民生银行又偏偏对这"八大系统"的业务需求说不清楚。于是，它只得以征询函的形式通知了几家世界顶级的咨询公司。

　　那份征询函总共也就100字左右，只说明民生银行拟建"八大系统"，并称诸位谁有能力解决这个问题，请前来和民生银行一起商量。

　　不久，世界五大顶级咨询公司的初步方案都送到了民生银行。在与各家公司交流了近一个月后，科尔尼由于已为民生做了5年发展战略规划，自然更具竞争优势，最终被民生银行选中。

　　再一次被委以重任的科尔尼，除了对进行"八大系统"改造的计划进行细化和梳理外，还提出了成立"规划管理办公室"(PMO)，以规划管理的方法和工具进行系统改造工作的重要建议。

　　"PMO是一种非常有效的方法，"科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说，"这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目，例如花旗银行的转型等，都是采用这种方法。"

　　据郭晓涛介绍，规划管理与普通项目管理的最大区别在于：规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。

　　2003年年初，民生银行向近20家中外公司发出了第二份信息征询函，这次的征询函非常详细，篇幅达200多页。其中明确描述了民生银行进行"八大系统"改造的目标和要求。耐人寻味的是，最终对民生信息征询函做出反馈的是清一色的国外企业，国内公司竟没有一家应答。"也许是我们的项目过于庞大，把国内企业吓住了吧。"韩玮玺分析说。

　　一位业界资深专家则指出，以往国内银行进行系统改造多从局部入手，其做法类似"外科手术"。而民生银行的"八大系统"改造是在明确战略思想之下的"多器官移植"，因此，没有这方面经验的国内企业望而怯步也是情理之中的事。

　　2003年2月，民生银行"八大系统"改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是：由民生银行行领导组成指导委员会;副行长洪崎担任规管办最高负责人；韩玮玺负责统一协调工作；每项改造工作被定义为"措施"，每项措施设总监负责；每项措施之下是具体项目，每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解，目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。

　　"高优先级"

　　"八大系统"改造工程几乎涉及到银行业务的方方面面，整个计划也极其庞大。为了使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定"高优先级"的措施。"所谓'高优先级'措施，就像是一个城市的基础设施，"郭晓涛向记者解释说，"我们为民生银行确定的'高优先级'措施包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，它们所打造的是商业银行最核心的业务能力，今后无论做什么业务，都离不开这些系统。"

　　据了解，基于价值的管理系统，实际上是将管理会计的理念和方法引入民生银行的日常管理。"国内银行传统的会计方法基本上停留在简单记账的层面上，无法准确反应出业务活动的投入与产出，"韩玮玺说，"这将直接影响到银行产品的定价，如果连定价问题都解决不了，还谈什么利润呢？"

　　韩玮玺告诉记者，民生银行基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计，具体实施则由IBM完成，但他拒绝透露有关细节。

　　他还透露说，民生银行未来的信贷风险管理系统将具有高度集权的特点。而客户信息管理系统则将强调以客户为中心，其具体做法是：先将现有的、分布在不同银行产品中的零散客户信息进行集中整理，而后建立统一的客户信息管理系统，实现"客户单一视图"。

　　7月31日，民生银行与全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft(仁科)正式签约，由PeopleSoft负责民生"八大系统"中的人力资源管理系统的建设。这是一个典型的PMO的实施项目。据Peoplesoft北亚洲区总经理魏思博和中国区总经理庄国光介绍说，该公司将帮助民生建立起坚实的人力资源信息系统和强大的管理系统。

　　庄国光指出，包括民生在内的国内银行，今后将不可避免地面临外资银行通过高薪挖走自己重要人才的挑战，而国内银行在薪酬方面明显不具备优势。"因此，我们给民生提供的系统将引入'个人职业计划'的功能和与此相应的各种培训计划。这个功能可以让员工明确地了解自己个人职业生涯的发展前景，从而增强对企业的忠诚度。"

　　据悉，在上述4大"高优先级"措施中，除客户信息管理系统外，其它3项措施目前仍处于规划阶段。客户信息管理系统将在今年8月上线，其余3项措施的上线时间初步定在今年年底。

　　PMO：痛苦但很有效

　　在谈到对民生银行PMO日常工作的感受时，科尔尼公司的殷伯昌和民生银行科技部老总韩玮玺不约而同地用了"痛苦"这个词。

　　"PMO是一个非常复杂庞大的系统，"殷伯昌说，"参与的人来自不同公司和部门，大家的背景不一样，习惯不一样，思维和工作方法也不一样。为了保证工作顺利进行，就必须有统一的纪律。"他告诉记者，PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况，以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候，则需要花大量的时间开会讨论，进行艰苦的协调工作。"我们现在每周至少要工作90～100个小时，其中多半是在开会。"

　　"在整个项目中，科尔尼的角色是设计师和质量监理员，"郭晓涛说，"很多时候，我们会不可避免地变成矛盾的焦点，有时候会左右为难。"

　　与科尔尼的人员相比，韩玮玺承受的压力和痛苦更大。作为PMO日常工作的负责人，韩玮玺必须协调好上下左右、里里外外的关系，其工作难度大概可以和在中东地区进行和平斡旋的外交官好有一比。"我现在最怕的是生病，"韩玮玺对记者说这番话的前一天下午还在医院打吊瓶。

　　由于4大措施的有关工作同时推进，又要彼此协调配合，韩玮玺每天必须看上百页的报告，主持和参加各种协调会。出现问题时，还必须想办法进行沟通。"脑子累，眼睛累，嗓子累"，成了韩玮玺的正常状态。"真正的痛苦是沟通出现障碍甚至失败；而沟通过后问题得到解决时,则是痛苦中最大的快乐。"

　　"到目前为止，民生银行通过PMO进行转型的工作进展非常顺利，"郭晓涛说，"经过几个月的磨合，参与PMO工作的人已经形成了良好的工作习惯和合作氛围。"

　　郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的"游戏规则"，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。"民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。"他说。

　　目前，无论是韩玮玺还是科尔尼，都不愿过早预测借助PMO方式进行的"八大系统"改造工作能否获得成功以及最终将收到怎样的成效。有关人士指出，虽然通过PMO方式进行"八大系统"改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行"快速格式化"，以便早日实现已经被业者无数遍念叨的"与世界银行业接轨"。

　　　从这个意义上，与其说民生银行是一个激进的市场扩张者，不如说是一个激进的银行业改革探索者和实践者。特别应当指出的是，民生银行董事长经叔平是一个具有非凡战略眼光的商界元老，"民生银行要做百年老店"，就是他在前不久提出来的。

　　在查阅有关资料时，记者发现了一篇经叔平今年1月中旬在民生银行全国分行长会议上的讲话。在这篇讲话中，经叔平开篇就说："时间过得很快啊，1月份只剩下半个月，2月份只有28天，还要放7天假，也很快就会过去。所以，我们的一切工作都必须赶早……"看过这段话，或许对于民生银行在发展速度方面的"激进态势"更多了一分理解。

　　没有什么不可以

　　自从"银行再造"这个概念从海外传入中国后，它便成为国内一些业者和学者关注的话题。但海量论述多停留在单纯介绍海外经验或纯粹的IT技术层面。

　　一个无法回避的事实是，中国下一步的银行改革将面对双重命题:一是进一步完成从计划经济下的准政府金融机构向市场经济下的银行企业转变;同时又要借助先进的IT技术，实现向现代商业银行制度的升级。实践证明，这两个宏观转变其实都是基于同一组前提，即要梳理好每一个业务体系，设计好每一个金融产品，落实到每一个操作环节。

　　看上去这真的很难！但近来，民生银行正在从战略规划的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子层层向下地操作银行转型，这使业内看到了中国银行再造的另一条路径。尤其是今年银监会成立之后，金融外部环境变化将越来越有利于银行的内部体制改革。据了解，民生银行"八大系统"改造已经引起国内同行的一定关注，多家银行也正准备研究启动类似工程。

　　一位业界专家指出，对于那些规模更大、包袱更重的银行来说，可以考虑从某一事业部试点入手，进行类似的改造工作。而另外一些人则担心，这种做法有可能会因缺乏整体战略规划而走不出"围城"。

　　不管怎样，用IBM金融战略顾问黎江的话说，民生银行的创举打响了中国银行业战略规划管理改革的第一枪，新一轮更为彻底的银行改革已经开始了。

　　-银行战略规划改革第一枪

　　黎江/文

　　自1997年以来，中国银行业开始了深层次的银行改革。特别是在2001年中国加入WTO之后，银行界的决策人物有了更强的历史紧迫感。在诸多的改革中，数据大集中模式的改革己经成为了一种趋势。随着国内领先的银行完成了数据大集中(例如民生银行和中国工商银行)，这种模式的改革己达到了3个阶段性目标，即追求上级机构对下级机构的监督、完善内控制度以及统一业务制度和操作。

　　继大集中之后，国内银行业又崛起了两种新形式的改革尝试。

　　第一种形式：内部组织与管理变革主要是对商业银行组织与管理的改革。改革的主流表现为：改变银行内部治理结构和决策方式。例如，改变银行的信贷审批模式和成立新型银行专业化机构等。

　　第二种形式：IT系统与业务流程机制变革此改革的轨迹是以IT为辅助工具的内部流程与机制的改革。这种改革追求的是循序渐进，例如,建立新的信贷管理系统来改革信贷管理流程等。

　　这两种形式的改革都取得了一定的效果。但是应当承认，它们现在对推动银行深层改革的作用还很有限。

　　例如，第一种形式的改革虽然建立了些新的组织形式，但由于很难触及银行的人事管理体制，而组织与管理的改革也不能带来直接开发有竞争性产品的效果和建立客户关系管理的核心能力，这些都影响到改革的效力。

　　第二种形式的改革则表现为追求单项业务与产品的改良。它在对风险进行管理时，和原有的行政体制讳之甚远，却跳不出旧的轨迹，很有可能使得这些单项业务与产品的改革步履艰难。

　　所以说，这两种形式的改革都是相对孤立的渐进式的改革。而眼下迫切需要的是，在银行内部进行一次与产品创新相适应的业务流程和组织管理的系统改革。

　　令人感慨万千的是，这次民生银行的改革便是将上述二种形式合二为一，它力图进行的是一种自上而下的、彻底与全面的改革。我个人认为，民生银行这次改革的全面性表现在：它不追求被实践证明是不具有实际效力的循序渐进，而是以银行规划管理办公室(Program Management Office, PMO)为核心做全面推进。

　　它的改革范围包括：管理会计、定价管理、客户关系管理、信贷风险管理以及人事业绩考核管理等诸多内容。而且，民生银行参与PMO的内部人员也非常全面，既有银行决策层作为中坚，也有各业务部老总和科技部领导等中层管理团队的全力协作。项目推动的外部人员量级也很可观，囊括了世界顶级管理咨询公司、会计师事务所、IT系统集成公司、应用软件供应商。

　　这种不同部门、甲方乙方在不同基础与不同立场上的高度调整,需要项目管理具有权威性与整合能力。其中，规划管理办公室的作用是既要发挥多项目改革的多样性，又能有效地形成内外推动与内外制约。这种改革不能采用简单线性方法，即它不能是单纯由上而下，也不能再是由下至上慢慢拱。它要利用改革的多样性与多方面性来保证项目不因变动而翻来覆去。

　　此外，民生银行此次改革的彻底性还表现在它触及了银行的核心。例如，它涉及到定价与风险管理、业绩考核与人事管理、全行范围的管理会计等诸多方面。它不再只是追求外延性的增量改革，而是开始对现有体制的顽症痼疾做存量改革。它着重对这些关健领域引进外部经验与系统来进行叠加改造，为此它也引进了项目管理与监理方式，即规划管理办公室(PMO)，以克服内部的惰性与局限。

　　民生银行改革的全面性与彻底性也表现在银行高层的决心与推动能力。对比国外的银行改革，中国的银行业依靠信息技术，不断地引进先进的理念与管理制度，形成了以IT为主要推力与辅助工具的改革，己经成为我国银行业改革的规律与经验。(当然也存在着这样的现象：有的银行仅把IT做为工具，而不触及现有的机制与管理)。在国内银行业，引进国外咨询的并不少见。但是，这次民生银行引进项目规划方式来推动与实施咨询计划尚属少见。由此可以看出民生银行这次改革的顽强决心与重视程度。

　　值得提及的是，国内银行业前段时间单项与分步改革的初步成果，是民生银行这次全面改革的自信心的基础。但如果延续过去那种单项的业务与管理的改革，只能会使改革的效力在旧体制内部发生衰减，无端加大改革的变数与成本。