小银行求生有术

　　信用卡这块市场属于大银行和实力雄厚的发卡机构，但是相当一部分小银行对此难以割舍，它们只能创新再创新

　　梅涛/编译

　　美国信用卡市场的竞争早已进入白热化阶段，虽然一些巨无霸级的大银行已经几乎垄 断这个黄金市场，但数量众多的小银行并没有选择彻底放弃，而是绞尽脑汁，独辟蹊径，频频使出令人叫绝的奇招。

　　借助道德的力量

　　特里·艾娃是美国威斯康星州麦迪逊市社区银行Park Bank信用卡业务部的负责人，每当她打开自己的邮箱时，总会感到巨大的竞争压力，因为信箱中80%以上的信件是信用卡推销信函。

　　在美国，几乎所有像艾娃这样拥有良好信用纪录的人，每天都会被淹没在这类信函的海洋中。信函大多来自实力雄厚的银行或发卡机构。信函的内容包括提供无担保信用卡、3倍飞行旅程、免费转移支付，等等。而艾娃所在的社区银行，总资产不过2.75亿美元，因为实力有限，很难参与到这种直邮销售大战中。然而，这并不意味着小银行就只有束手待毙了。

　　相反，在艾娃的策划下，Park Bank在其辖区内推出一种名为“希望”的信用卡。“希望卡”的卖点在于，每个持卡人用“希望卡”消费一次，无论金额大小，银行都会以持卡人和该银行的名义联合向社区内的慈善机构项目捐助25美分。“希望卡”的目标客户则准确地锁定在虔诚的天主教徒、基督教徒和热心公益事业的中产阶层。

　　2002年，由“希望卡”消费产生的捐款总额达到5000美元，捐助的对象包括社区内的公益组织、环保项目、医疗和社会保障项目等。银行还把具体捐助给谁的决定权交给了每个持卡人。

　　“我们的‘希望卡’给了持卡人积德行善的良好心理感受，”艾娃说，“而对于我们来说，则借助道德力量从信用卡巨头们的嘴里抢到了宝贵的客户。”

　　为了强化“希望卡”的卖点，Park Bank还在社区内的媒体上投放了部分宣传广告。根据最近进行的市场调查，“希望卡”持卡人的忠诚度相当高，“希望卡”成为持卡人消费时的首选，其使用频率远远高于花旗集团等超级发卡机构发行的信用卡。

　　迫使Park Bank剑走偏锋的是美国信用卡市场的残酷竞争和相对垄断。有关数据显示，花旗集团今年第一季度信用卡放贷总额高达1270亿美元，而美国150家资产总额在10亿美元以下的社区银行的信用卡放贷总额仅为40亿美元。这也是为什么许多小银行被迫放弃与花旗等信用卡巨头的直接竞争，而选择将客户卖给花旗等大银行，自己仅通过为大银行收款赚取少量佣金的原因。

　　锁定特殊人群

　　尽管有不少小银行在信用卡大战中举起了白旗，但仍有一批社区银行坚持抗战。其中比较具有代表性的是芝加哥联合银行。信用卡业务是该银行非常重要的利润来源。

　　“信用卡用户是银行最为宝贵的客户，”芝加哥联合银行的一位副总裁说，“将这批客户卖给大银行不仅会让我们失去信用卡业务的收入，同时也会影响我们其它金融产品的交叉销售。所以，我们决不能放弃这块业务，否则无异于自杀。”

　　一些业内分析家指出，对于那些选择在信用卡领域与巨头们搏斗的社区银行来说，创造良好的“小生态环境”是最为有效的战略。以芝加哥联合银行为例:

　　这家资产总额6亿美元的社区银行成立于1920年。从1987年开始，它就把全美200个工会组织作为主要的客户。目前，它已经从这些工会组织中发展了6万多名信用卡客户。

　　芝加哥联合银行除了向这些工会成员的信用卡用户提供利息优惠外(具有良好信用纪录的客户为7.25%，一般客户为9.25%)，还独具创意地针对不同工会组织的成员，发行不同的信用卡，例如全美汽车工会卡、酒店员工工会卡等。在每种针对不同工会会员的信用卡上，都印有该工会的标志。

　　“我们的研究发现，工会成员在身份识别方面具有很强的心理需求，就像英国球迷用特制的围巾表明自己的身份一样。”芝加哥联合银行信用卡业务部负责人说，“我们把信用卡变成了身份识别的标志，非常符合他们的需求。”

　　在这方面做出类似尝试的产品，还包括专门针对新移民的信用卡。例如，迈阿密地区的一些银行就在西班牙裔美国人身上做了不少文章。只是碍于美国《公平信贷法》的规定，银行不敢过于强调民族色彩，而是采用各种变通的方法避免惹来官司。

　　逆向思维

　　位于阿肯色州小石城的普拉斯基银行的做法也别具特色。当众多银行纷纷争夺信用等级评分在650分以上的黄金客户时，普拉斯基银行却将目光投向了不受多数银行待见的“垃圾客户”(信用等级评分在600分左右)。其做法是：向这些客户提供6个月的小额无息循环贷款，6个月后，利息水平为5.5%。

　　“其实，这些客户也未必都是危险的垃圾客户，”普拉斯基银行信用卡业务部负责人里曼说，“他们中有些是新移民、大学毕业生，有些则可能是因为非蓄意的过失导致信用评分下降。”

　　对于这些客户，普拉斯基银行采取了“一刀切”的做法，即向他们提供最高5000美元的透支额度。“之所以这么做，是因为这些客户属于低端客户，我们没有必要对他们进行细分，也不用向他们提供个性化服务。”里曼说。“这样做给我们带来的最大好处是，可以把成本降到最低。”

　　普拉斯基银行目前的总资产是3.7亿美元，它目前在全美拥有12000名低端信用卡客户，信用卡放款总额为3100万美元。其信用卡业务的成本目前是全美银行中最低的，仅为放款总额的0.99%，而整个行业的平均水平是6.22%。

　　市场对普拉斯基银行这种粗放式的做法毁誉参半，消费者既被它的低利率信用卡产品所吸引，又抱怨它的服务过于单一，因为普拉斯基银行从来不向客户提供除了小额贷款外的任何服务(例如特约商户的打折服务等)。还有一些消费者指责普拉斯基银行向一些大银行批量出售客户资料。

　　做内部游戏

　　除了在选择特定客户群体和针对不同客户设计不同的服务上下功夫外，美国的小银行还非常注重内部创新。Park Bank的做法是，鼓励信用卡销售人员进行交叉销售，并通过设计不同的竞赛活动激励员工。

　　每年12月，Park Bank都会举行“圣诞销售竞赛”。即在12月21日之前发展4～6名客户的销售人员将获得一张价值20美元的礼品券，发展10名客户以上者则获得50美元的礼品券。对于通过“转移结算”(transfer balances，指的是客户用A信用卡消费，却用B信用卡结账)抢到生意的员工，还有另外的奖励。所有的奖励都将在圣诞节兑现。“虽然奖励的金额不高，但能够在圣诞期间得到一份通过自己努力赢得的礼品，那种心理感受是非常不一样的。”一位销售人员说。

　　一般情况下，Park Bank都会根据不同题材进行4～5次这样的竞赛。该银行还独具创意地将产品销售比赛与当地人气指数很旺的高校男子篮球赛联系到一起：在为期6个星期的赛事期间，有65支球队参加角逐。Park Bank在银行内部设立一笔奖金，销售人员每发展一个客户就获得一次抽奖的机会，奖券上印着一支球队的名称。如果这支球队进入前8名，那么抽到这张奖券的人就能够获得奖金。在今年的活动中，一个员工由于所抽到的球队进入了前4名而获得了195美元的奖金。

　　“这种比赛和奖励很难让员工发财，但它却能将非常具有挑战的销售工作变得更有趣，极大地鼓舞了员工的士气。”这项活动的策划者说。

　　有关专家指出，信用卡这块市场是属于大银行和实力雄厚的发卡机构的。以芝加哥联合银行为例，在过去10年中，该银行的总资产增加了2倍，但其信用卡业务量却始终维持在820万美元的水平，很难有所突破。其主要原因是管理信用卡相关的资产需要很高的专业水平和很高的成本。尽管如此，还是有相当一部分小银行难以割舍这个黄金业务，它们唯一的做法只能是创新再创新。-