用国情化营销应对国际化竞争

　　编者按：

　　在去年的国际营销节上，“长安之星战略”被评为“十大杰出营销经典案例”，为国内汽车营销界增添了一个新的亮点。在入世后的国际化竞争中，如何提高我国汽车行业的营销服务水平，推进我国汽车家庭化的历史进程，共同创造企业与社会公众、汽车与生活和谐发展的新局面，是汽车行业面临的重要课题。张宝林先生的《用国情化营销应对国际化竞争 》，总结了长安汽车的实践与探索，值得认真一读。

　　入世后，随着国家对汽车进口关税、国产化以及企业合资比例等方面政策的逐步放开，跨国汽车集团在资本、品牌、服务、产品线等四个方面的优势，将对国内汽车行业的营销服务构成严峻挑战。

　　第一个优势：雄厚的资本实力。

　　跨国汽车厂商拥有雄厚的资本实力，具有很强的风险承受能力和投资融资能力。资本的优势还可以转化为品牌、服务、产品线、价格等各种优势。从而以资本为纽带，跨国公司在营销服务方面形成了对国内汽车制造商的综合优势。

　　第二个优势：强大的品牌号召力。

　　国际汽车品牌通过行之有效的营销手段，以及深厚的历史文化背景，在国内消费者中形成了强大的品牌号召力。这不仅表现在消费者宁可高价购买进口品牌车，而不愿选择车型相同的国产品牌车，也表现在国内一些合资企业在采用外方品牌后销售业绩的飙升，提升了整体的品牌价值。

　　第三个优势：成熟的销售与服务模式。

　　跨国厂商通过以4S店为主要载体，形成了成熟的终端销售和汽车服务模式，树立了先进的营销服务理念，不仅汇聚了一大批高度忠诚的优质客户，而且制定了汽车销售和服务的新标准，使大部分国内汽车企业陷入进退两难的境地。

　　第四个优势：完善的产品线。

　　在历经多次并购之后，跨国汽车企业拥有完善的产品线，从而在各个细分市场发起对国内汽车企业的全面冲击。通过由此形成的规模化经营，又转化为价格优势。

　　在发达国家主导的全球产业分工体系下，“强者恒强，弱者愈弱”。正是在跨国汽车集团综合优势的全面冲击下，这种“马太效应”推动了“6+3”汽车集团实现对世界汽车格局的重组。随着我国进一步参与国际分工，汽车行业的重组也必然离不开这些厂商的参与。

　　但“尺有所短，寸有所长”。在我国这样特殊的汽车市场上，跨国汽车厂商拥有雄厚的资本实力，若短期内不能打造出一支庞大的营销团队，就难以实现各种优势的充分整合；拥有强大的品牌效应，但缺乏健全的营销网络，就难以方便消费者的购买；拥有成熟的服务模式，但仅仅龟缩于中心城市，就不能保证及时服务；拥有完整的产品线，但缺少本土化的原始设计，就未必满足我国消费者的需求。

　　车到“关”前必有路！长安汽车营销服务所走的路就是用国情化营销应对国际化竞争。针对“我国幅员广阔，人口众多，尤其是农村人口比重高”这一国情，长期以来，我们贴近消费者，开发符合需要的产品；贴近市场，建立庞大的营销服务网络。

　　第一、准确定位，开发满足消费者需求的国民车。

　　由于中国城市化进程相对滞后，传统的家庭结构尚未解体，尤其在中小城市和农村地区，5人以上的家庭结构依然会长期存在，这就决定了在汽车家庭化的起步阶段，符合中国国情的国民车，不仅包括经济型轿车，而且包括微型客车。

　　1998年以来，我们相继推出了长安之星系列微型客车。“星”车系列产品在技术、造型、安全、环保等方面保持和世界同步的同时，针对国内的路况和消费者的使用习惯，对底盘、货舱以及动力系统作了富有本土特色的设计和改进，从而真正满足了国内消费者的需要。正如张小虞先生所言，“长安之星的问世改变了中国老百姓对微车的看法，是我国真正意义上的第一代微车”。因此，“星”车上市以后便出现供不应求的火爆销售场面，仅去年就实现了13万的销售量。自1998年以来，长安之星系列产品已经累计投放市场30万辆，在推进我国汽车家庭化过程中扮演着重要的角色。

　　第二，健全营销网络，方便消费者购买。

　　经过多年的努力，长安通过持续的渠道扁平化改革和富有成效的销售终端建设，形成了高效的营销网络，从而使新产品能迅速进入市场，大大方便了消费者的购买。

　　长安跨入微车行业时，产品的销售采用全国代理制，形成了“厂商—全国代理商—区域代理商—终端零售商”多级产品流通体系。通过层层批发和零售，产品的销售迅速扩展到全国市场。

　　20世纪90年代以后，二线以下城市和农村地区逐渐成为微车的主要市场，多级流通体系已不符合营销形势发展的要求。1998年，我们提出了“重心向外、重心向下”的指导思想。一是资源配置向外，先后选派100多名中层管理人员，在全国各地建立了30多个分销中心、200多个销售分公司和下属直销店，建立厂家直销为主的销售终端体系，使长安的营销网络基本覆盖全国地级市场。二是经营权下放，建立“厂商—分公司—专卖店”的三级分销渠道，开辟了产品销售的快速通道。

　　入世后，我们对营销网络建设进行了一系列调整。在分销渠道方面，通过经营权下放，加强省公司的管理职能，开展小区域深度分销。在销售终端方面，提出充分调动“厂商两个积极性”的思想。在有待挖潜的县级市场和发达地区城镇市场，发挥厂家积极性，建立厂家直销的专卖店，宣传长安的汽车产品，提高长安品牌的知名度；在成熟的地级以上市场，发挥商家积极性，重点加强2S标准店建设，同时在省级中心城市建立4S形象店，辅助发展一般销售店。

　　通过长期的营销网络建设，我们长安将发展2000家零售网点，在全国范围构建“4S形象店—2S标准店—专卖店—般销售店”的四级销售终端格局，从而保证绝大多数消费者在40公里以内就能方便地购买到长安的汽车产品。

　　第三、完善售后服务体系，提高消费者忠诚度。

　　2002年，我们以消费者为中心，在售后服务方面提出树立“亲情、诚信、规范、快捷”的全程服务理念。

　　在广度上，建立强大的售后服务平台。在主推2S标准店建设的同时，加快遍布城乡的快修店改造，建立覆盖全国的“4S形象店—2S标准店—快修店”的三级售后服务平台，使长安维修网点的服务范围延伸到“有路的地方”，从而保证汽车在出现故障后能得到及时维修。

　　在深度上，全面推进客户关系管理项目的实施。通过制定规范的汽车维修流程和统一的维修价格，使售后服务透明化；通过加强以IC卡为信息反馈载体的客户数据库建设，保证售后服务的准确有效；通过开通800免费咨询电话呼叫中心，加强和消费者的双向沟通。从而，提高消费者的售后服务满意度和对长安的忠诚度。

　　“得消费者得市场”。入世后，面对汽车行业的国际化竞争，我们坚信通过建立科学合理的营销服务体系，打造精干务实的营销组织，铺设流畅的营销渠道，致力销售能力的大幅提升，立足国情、贴近市场、贴近消费者，我们国内汽车厂商不仅可以活下来，而且可以活得更好。-

　　(作者系长安汽车(集团)有限责任公司副总裁)